旋余地，容易消除可能带来的不

良影响，不致于使自己陷入被动和难堪。相反，若是正式场合谈，是以工作

角色身份谈，是在大庭广众之下谈，一旦出现失误和错误，则往往回旋余地

较少，会损害自己在人们心目中的形象，不良影响难以消除。

2.可以给上司留下回旋余地。

在非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，由于比较随便，因而上

司的回旋余地也较大，他可以“有则改之，无则加勉”。而在正式场合谈，

以工作角色谈，在大庭广众之下谈，则不然。由于上司一般应对你所提的意

见表示态度，或者肯定你而否定自己，或者否定你而肯定自己，因而基本上

没有回旋余地。在这种情况下，即使自己与上司不发生直接冲突，对日后保

持和发展与上司的融洽关系也有害元益。对比之下，“多桌下，少桌面”的

方法较为优越。

3.可以给上司保留尊严。

维护个人尊严，在某种意义上可以说是任何上司的一种本能。它既和一

般人所具有的自尊心相联系，又和上司的威信、管理有联系，是上司提高威

信，实施管理的必要条件。因此，作为部属必须承认上司维护自己尊严的必

然性和必要性，在与上司的实际交往中千万不要伤害上司的尊严。而向上司

提出忠告多采用非正式场合谈，以非工作角色谈，在私下谈，则一般不会损

伤上司的尊严，上司一般也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也很有

限。你对上司的忠告就会在一种亲切、友好的气氛中进行，使上司心平气和

地听取你的意见，相反，若是在正式场合谈，在大庭广众之下谈，则很容易

触动上司维护尊严的本能，引起抵触情绪，产生戒备心理和反感心理，甚至

认为你的行为具有权力斗争目的，因而会使他忌恨在心。

（三）先肯定，后否定

所谓“先肯定，后否定”，在这里是说，部属在向上司提出忠告时，首

先要肯定上司决策、意见中的合理部分，然后再策略地否定上司决策、意见

中的不合理部分。或者先肯定其动机是好的，然后指出事情的结果不好，以

引起上司的深思和警觉。

所谓“先肯定，后否定”，在这里是说，部属在向上司提出忠告时，首

先要肯定上司决策、意见中的合理部分，然后再策略地否定上司决策、意见

中的不合理部分。或者先肯定其动机是好的，然后指出事情的结果不好，以

引起上司的深思和警觉。

“先肯定，后否定”，使部属向上司的忠告，已经迈进了另一座艺术性

宫殿的门槛，具有了艺术性的色彩。大量事实都说明，部属向上司提意见，

如果一开口就是否定，或者只否定不肯定，尽管有时就其否定的内容来看可

能是对的，但却往往达不到预期效果，不能顺利被上司所接受。相传，汉朝

开国皇帝刘邦，在攻破秦朝京都咸阳后，看到金碧辉煌的皇宫，花枝招展的

美女，眼睛都花了。再往秦二世的龙床上一躺，更觉得飘飘然了。刘邦想在

皇宫住下来，他手下的猛将樊哙气冲冲地责问刘邦：你是想得天下，还是想

当秦王？刘邦听了大为反

感，还是只顾在宫里寻欢作乐。后来，刘邦被张良说服，终于移兵城外，

揭开了楚汉相争的序幕。

樊哙进谏的内容应该说是正确的，为什么没能说服刘邦？究其原因，就

在于其方式不恰当和艺术不高明，“良药”苦口，违背了刘邦自尊自重的心

理需要，产生了“抗药性”。相反，如果樊哙能采用“先肯定，后否定”的

进谏方式，既陈明了利害，又不打破刘邦的心理平衡，使否定不再是赤裸裸

的，而是有所铺垫和陪衬，那么，就会增加刘邦对进谏内容可接受性的心理

坡度。在这点上，张良就比樊哙有计谋，所以，刘邦听了他的劝告。这如同

汽车要爬过某一特定高度，如果坡度较缓，汽车爬上这一高度就会比较顺利

和省力。相反，若坡度较陡，汽车要爬上这一高度，就会吃力得多，甚至爬

不上去。可见，“先肯定，后否定”的方式，能够实现肯定和否定的艺术统

一，目的和手段的艺术统一。

这里应该指出的是，在运用“先肯定，后否定”的方式时，必须把“肯

定”和“否定”统一于同一对象，而不把二者分开。在现实生活中，有的人

向上司提意见，往往好先去肯定别的上司的决策、意见的合理性和正确性，

再去说明自己上司决策、意见的不合理性或不正确性；往往好先去肯定外单

位上司的决策、意见的合理性或正确性，再去说明本单位上司的决策、意见

的不合理性或不正确性。这种分离式的“先肯定，后否定”，多数情况下，

对于密切与上司关系利少害多。因为这会

给你的上司留下这样一种印象：你认为他不如其他上司，本单位上司不

如外单位上司，你是在抬高别人，贬低他或他们，是在瞧不起他或他们。我

们应该注意防止这种情况的发生。

（四）要让上司觉得正确结论是他自己得出来的

这里是说，当部属发现上司的决策、意见有错误和失误而提出忠告时，

不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其

决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时，

自己得出你想要说出的正确结论。

不是直接去点破错误、失误之所在，而是用征询意见的方式，向上司讲明其

决策、意见本身与实际情况不相吻合，使上司在参考你所提出的众多资料时，

自己得出你想要说出的正确结论。

让上司觉得正确结论是他自己得出的，可以说是部属向上司提出忠告的

最高艺术。它将忠告的内容，用巧妙的形式表现出来，不谏而谏，“不战而

屈人之兵”（孙子语），这就既容易达到忠告的目的，又会最大限度地保护

了上司的自尊心。

（五）勿求“立竿见影”

部属向上司忠告，我们强调勿求“立竿见影”，是反其意而用之。在向

上司的忠告中，有时从内容到方式，基本上都是正确的，但还是未能被上司

所接受。遇到这种情况，就应该虽然已经“立竿”，而不强求立时“见影”。

因此，我们向上司提出忠告，既要讲究内容的正确性，方式的妥当性，又要

有耐心，允许上司有一个认识过程，不能操之过急，求之过切。急性病违背

了人们的认识规律，超越了上司的觉悟程度和认识程度，强迫上司就范，往

往欲速则不达，把事情弄糟。何况，有时我们忠告的内容也不一定准确，我

们的方式也不一定恰当。

以上我们从心理机制和心理特点上，阐述了如何向上司提出忠告而容易

被上司接受的五种方法。其实，实际生活中可以应用的方法远非这几种，还

会举出许多。就这五种方法而言，运用起来也应该灵活多变，不仅要考虑上

司心理因素的可接受性，更要考虑所忠告内容的科学性和具体效果。例如，

就第一条而言，固然，从心理机制和心理特点上，上司对于“献可”可接受

性较大，对于“加否”则往往引起不快。但我们又不能因此而完全排除“加

否”。“献可”可以便上司知道必须怎么办，“加否”则可以使上司知道不

应怎么办。有时候，“献可”总是不被接受，老引不起重视，这就应该来一

番必要的“加否”，增加一下负刺激度。尽管有时可能暂时引起不快，但由

于你所阐明的理由充分，所陈述的利害分明，上司也会自觉或被迫地接受。

随着时间对你“加否”内容正确性的证实，由“加否”而带来的上司对你的

不快，也会被冲淡，在公正的上司那里还

会逐渐转化为对你的敬佩和敬服。其它四条，诸如“多桌下，少桌面”、

“先肯定，后否定”、“要上司觉得正确结论是他自己得出的”、“勿求‘立

竿见影’”也是如此。我们既要有原则性，又要有灵活性和艺术性，不应死

守上面的条条，而应从实际出发，一切为了工作和事业，使个别上司的心理

可接受性服从于原则的坚定性。

《长袖善舞——管理者人际关系谋略》

如何处理部属关系

《长袖善舞——管理者人际关系谋略》

如何处理部属关系

在社会组织系统中，除了最基层群众，其他所有处于管理和管理层次的

人，都有自己的部属，都有一个如何处理与部属关系的问题。这种关系处理

得如何，对于每一个管理者关系极大。

一、部属关系与单位人际关系

一、部属关系与单位人际关系

上司与部属关系与人际关系之间的关系是复杂的交叉关系。一方面，人

际关系包括上司与部属关系，上司与部属关系是人际关系的“载体”之一。

另一方面，上司与部属关系又不止是一种人际关系。上司与部属关系有狭义

的，即只表示管理者与被管理者间的角色关系；还有广义的，即既包括这种

角色关系，又包括二者各自仅作为“个性演员”而发生的非角色关系。不过，

其中上司与部属关系将在单位人际关系中起着主导的重要作用。因此，必须

引起重视并处理好它。一般地讲，上司与部属关系的好坏决定着上司与部属

间将采取积极的还是消极的行为。上司与部属行为的积极与消极，在管理活

动中又有着特别突出的意义。第一，上司与部属之间构成的是一种正式组织

关系，属紧密型的稳定“联合体”。就是说，交往对象是不能随意选择的。

这就不像那种所谓松散型的暂时“联合体”，可以随时“断交”，正如俗话

所说：“惹不起你躲得起”。而在正式组织中的上司与部属之间，至少是角

色交往，是躲都躲不了的。第二，这里由部属对上司采取消极行为所造成的

损害，不只是对管理者本人，而且是对群体、公众和社会。可见，与部属建

立良好的人际关系，显得尤为重要。

人际关系是在人际交往中形成的。这样看来，要与部属建立良好的人际

关系，实际上就是要搞好同部属的人际交往。下面我们侧重从人际吸引和交

往障碍排除等方面，讨论如何搞好同部属的人际交往问题。

人际吸引是个体主观上体验到的在空间和时间上直接或间接的依存关

系。它以直接接触为基础，具有浓厚的感情色彩。

可以说，管理者能否与部属建立良好的人际关系，就在于他能否把部属

吸引到自己的周围，即部属是否感到他可以信赖和依靠。不难想象，一个管

理者依靠那些他觉得靠不住的部属去完成他提出的各项任务，是很难持久

的，更难卓有成效。

从管理者个性品质方面来讲，主要有这样一些影响人际吸引的因素和障

碍需要加以排除：

为人虚伪。虚伪的管理者之所以难以吸引部属，在于使失去安全感。这

样的管理者当面不批评、不争论，有时还满口赞扬，但在背后伤人。

以权谋私。这种管理者不能吸引部属，在于损害公众利益，以强凌弱、

弱肉强食，人为加大地位距离，削弱引力场。

不尊重人。这种管理者不能吸引部属，在于他破坏了别人对社会心理需

求的满足。但这要与正常的批评和争论区别开来。

猜疑心重。这种管理者使部属难以同他内心亲近，产生委曲感，并使人

失去心理平衡。

报复心强。这种管理者势必使部属感到心理紧张，谨小慎微，断绝言路，

何言吸引？

妒忌心强。这样的管理者势必要利用手中的权力压制才干超已者。它不

仅使直接受伤害的部属本人痛恶，也造成其他人的失望、反感。

为所欲为。这种管理者囿于封建意识，搞“官大一品压死人”，目无法

纪，无视群众呼声，孤家寡人，势必众叛亲离。

上司要想增强对部属的吸引力，必须提高自己的个性品质，这才能排除

与部属间关系的障碍，提高管理威信。

上司要想增强对部属的吸引力，必须提高自己的个性品质，这才能排除

与部属间关系的障碍，提高管理威信。

在单位各种人际关系中，最重要的还是上司与部属关系。上司与部属关

系是主要关系、角色关系，其它关系（如同学、老乡、情趣、性格、性别等

关系）都是次要关系、非角色关系。处理好上司与部属关系，将会影响、带

动、制约、引导其它方面的人际关系。如果上司与部属关系紧张、不正常、

不协调，其它关系更容易处于不良状态。

上司与部属关系如此重要，那么如何处理好它呢？关键在于管理者，即

上司。因为上司在上司与部属关系中是主体、主导，是矛盾的主要方面。而

部属在上司与部属关系中是被管理者，是矛盾的次要方面（当然这并不排除

其主人地位）。

当然，管理者如果凭借自己所拥有的权力，可以强制地使得权力接受者

必须按照既定的目标、统一的计划而行动；也就是说，他可以通过权力关系

迫使部属服从自己，使部属处于自己的支配、控制之下。但是，