展史也并不是一帆风顺的。自亨利福特于1907年发明第一辆t型车及首创流水线来，经过长期的发展与兼并，美国汽车形成了通用、福特、克莱斯勒三大汽车巨头，并打败了汽车发明地的欧洲。

20世纪50到70年代是美国汽车发展的黄金时期，但到了20世纪70年代后，以经济、省油著称的日本汽车大举进入美国，给美国的汽车市场造成了巨大的打击，使美国的汽车三大巨头陷入了长期的衰退阶段。

据不完全统计，1978-1982年间，福特汽车的年销量下降了47％，1980年出现了34年来的第一次亏损，1980-1982年的3年间，亏损总额达33亿美元；1980年通用公司发生了自20世纪60年代以来的首次亏损，亏损额达到76亿美元。对通用公司来说，这是一次地震，震源当然是日本；与通用、福特并称“三大巨头”的克莱斯勒公司则濒于倒闭，后来通过提起反倾销诉讼强制日本人“自愿”限制汽车出口数量，才免于倒闭。

痛定思痛，在经过几十年的争斗后，美国最大的汽车公司，通用汽车公司——决定和日本丰田汽车公司组织一个联合公司，在加利福尼亚州通用的雷蒙德工厂合作生产汽车。两个竞争角逐的“冤家对头”握手言欢。

当时，这一合作的建议是通用汽车公司总裁劳格史密斯提出来的。因为他看到，在竞争日趋激烈的世界汽车市场上，日本汽车正以其成本低、价格廉而后来者居上，蚕食着一直在汽车市场上占统治地位的美国的地盘，尽管通用想尽了改进汽车制造的办法，仍难以在这场竞争中获胜，史密斯认为：美国汽车之所以败给日本汽车，主要在成本价上，美国汽车生产厂家的劳动力成本比日本每小时高出8美元，平均每一辆小型车，日本汽车厂家比美国汽车厂家节省500美元，自从v型汽车失败后，史密斯赶快给s型车把脉，得出结论：日本汽车厂可以用比通用少2000美元的成本生产出一辆类似s型车，如再坚持下去又将是竹篮打水一场空，他果断做决定，s型车计划下马。

史密斯上任前，通用公司的前任总裁们都习惯地把日本汽车商看作敌人而与之斗争，但这回史密斯要改变这个“习惯”。他一改前任的做法，停止生产本公司的汽车，转过来与日本汽车商“结交”，一方面裁员，另一方面购买日本厂家铃木5％的股份，作为交换，铃木公司将在出口限制解除后，每年卖给通用公司8万辆超小型车。通用将把这些车重新以“斯普林”命名。通过“雪佛莱”销售系统销售出去，与此同时，通用公司拥有五十铃公司34%的股份，也同意每年向通用公司提供20万辆车。

合作带来外力(2)

尽管如此，这些合作伙伴仍满足不了通用公司经销系统的需求量，公司每年共需要100万辆小型车和超小型车。由于有了进口的限制，通用不可能从日本人手里获得更多的汽车，于是他想到了联营，既满足了销售系统的需要，又填补了公司小汽车生产线的空白。

这时，一个最合适的对象出现了，它就是日本最大的汽车制造企业丰田公司。因为这两家世界排名第一和第三的汽车厂家都有各自的意图，对于丰田来说，联合制造可以避开美国贸易保护主义的障碍，获取更大的利润，对于通用来说，则可以深入了解丰田生产管理的第一手资料，借鉴丰田的经验。

1983年初，通用和丰田宣布两家公司正式联营，定名为nvmi－新联合汽车制造厂。联营后的通用决定“先合作再竞争”，直接从日本人手中购买汽车，同时又与丰田公司紧密合作，既获得丰田汽车的生产技术，又能得到廉价汽车，与此同时，史密斯又紧锣密鼓地进行汽车新技术研究开发。为了尽快取得日本人无法与之相比的技术优势，通用购买了休斯公司。在田纳西州置地，建设规模庞大的汽车生产基地，决心制造出能与日本汽车一决高低的汽车。

1985年7月，通用公司宣布选定了位于田纳西州纳什谷以南30英里外的面积2000英亩的农场作厂址，与此同时，公司开始于20世纪80年代末设计一种代号通用－10型的中型汽车，拨款70亿美元，这是有史以来代价最高的单项汽车生产项目。

此后，尽管日本汽车节节胜利，但通用公司因为牢牢掌握了丰田公司的先进技术和管理经验，在美国始终保证了超群的市场份额。在短短的三年内立竿见影，通用公司迅速走出了亏损的低谷，取得了50亿美元的赢利。

合作战略是决定企业生死攸关的大事，哪怕是像通用公司这样的全球性的大型企业，面对日本汽车公司的激烈竞争和带有冲击性的影响，也不得不放下架子与他人合作。因为合作能带来双赢，合作带来外力。选择合作，并不是为了妥协，而是为了更好地竞争。与其将对手拒之门外，不如取其之长，补己之短，反而能使自己得到飞速发展，从而将其他竞争对手远远地甩在后面。

多一个合作伙伴，也就少了一个竞争对手。当双方建立起有效地利益共享机制，齐心协力，共闯市场的时候，给双方带来的不仅仅是短期的经济效益，而是更多更大的第6罐。

与其将对手拒之门外，不如取其之长，补己之短，反而能使自己得到飞速发展，从而将其他竞争对手远远地甩在后面。

拿出勇气来

传说公元前233年冬天，马其顿亚历山大大帝进兵亚细亚。当他到达亚细亚的弗尼吉亚城时，听说城里有个著名的预言：几百年前，弗尼吉亚的戈迪亚斯王在其牛车上系了一个复杂的绳结，并宣告谁能解开它，谁就会成为亚细亚王。自此以后，每年都有很多人来看戈迪亚斯打的结子。各国的武士和王子都来试解这个结，可总是连绳头都找不到，他们甚至不知从何处着手。

亚历山大对这个预言非常感兴趣，命人带他去看这个神秘之结。幸好，这个结尚完好地保存在朱庇特神庙里。

亚历山大仔细观察着这个结，却始终没有找到绳头。

这时，他突然想到：“为什么不用自己的方式来打开这个绳结”

于是，他拔出剑来，一剑把绳结劈成两半，这个保留了数百载的难解之结，就这样轻易地被解开了。

任何事都不是一成不变的，用变化的眼光去把握一切，你才会获得新生。盲目跟随，那样将永远落后于人，永远呼吸不到新鲜的空气。阳光底下没有新鲜事，排列组合就是创新。找到空罐，发现价值，创造更大价值，关键在于我们能否学会发现，学会用变化的眼光和手段创造性地解决问题。

真正的创造，更大的价值不是自己标榜的，而是真正地源于对人基本需求的正确回应。

爱上星巴克(1)

星巴克最吸引人的，就是在平凡中创新，把存在了几百年的古老消费品，变成了挡不住的新流行，从而改写了现代人的生活。

卖咖啡豆的小店铺在星巴克开店卖咖啡饮品之前，美国人不认识泛着浓厚奶香的拿铁，大家不相信日本人会在大街上喝咖啡。几十年来，美国培养了一大批咖啡迷，是星巴克这样的咖啡馆使美国人懂得了享受咖啡的乐趣，对这一消费群体的形成起到了重要的作用。1971年4月，第一家星巴克开张的时候，美国经济已经从60年代的巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡的消费人群不断减少。但星巴克依然故我地开发咖啡消费市场，并在以后的几十年获得了巨大成功。

但是你也许想不到星巴克刚刚诞生的时候，只是一家卖咖啡豆的小店铺，而且它的三位创始人也都不是正儿八经的生意人：鲍德温当过英文老师，波克尔是位作家，西格尔则是位历史教师。之所以要开咖啡店，是因为三人都是优质咖啡的爱好者，由于经常光顾旧金山的一家咖啡店，与老板彼特很熟，而彼特对挑选咖啡、烘制咖啡豆及煮咖啡都有独到研究，三人经常泡在彼特的店里取经。1971年，他们每人出资1350美元，又向银行贷了5000美元，合资开了第一家咖啡店，志在传播咖啡文化，取名starbucks（中文译作星巴克）。

他们宣称要提供美国最好的咖啡豆，赚不赚钱不是主要的。当时，星巴克只卖咖啡豆，不卖煮好的咖啡饮料，店内的摆设装潢也非常一般，一切以手工及崇尚自然格调为主。不过这家星巴克偶尔也会泡上一壶咖啡，请客人免费品尝。星巴克咖啡很受欢迎，在随后的10年中，三人在西雅图地区开设了4家分店。

咖啡体验比咖啡豆更重要，如果仅仅经销咖啡豆，星巴克很可能到现在还蜗居于西雅图，淹没在成千上万的小零售店中。但是一个人的到来改变了它的命运，他就是1982年加入星巴克的舒尔茨。

舒尔茨原是瑞典一家家用器具制造公司美国分公司的副总裁。1981年，舒尔茨发现西雅图有家星巴克咖啡店从他们公司订购了很多滴泡式咖啡壶，而且订购数量比西雅图当地的知名百货公司还多。舒尔茨觉得事出有因，便千里迢迢地从纽约赶到了西雅图，试图一探究竟。

到了西雅图星巴克，喝下第一杯星巴克咖啡之后，舒尔茨立即惊为天物，不能自已。“最初的星巴克咖啡店是一个很普通的地方，但很有特色。门打开的一瞬间，一股令人陶醉的咖啡芳香扑鼻而来，把我拉了进去。我进到里面，看到的就像是一座咖啡崇拜的庙宇。喝到第三口，我便被吸引住了。我感觉好像发现了一个新大陆。”

爱上星巴克(2)

舒尔茨当下就决定放弃一切，投入星巴克，让美国人告别喝劣质咖啡的时代，迎接如同上帝所调配的星巴克烘焙咖啡时代！舒尔茨回到纽约之后，马上辞去了高薪的工作，在亲朋好友的质疑声中，跳槽到星巴克去当运营和市场总监。

舒尔茨就任新职之初，几乎把所有时间都花在西雅图4个星巴克店里，站柜台、尝咖啡、与顾客交谈、体会咖啡店个性、学习咖啡零售知识。

1983年，舒尔茨到意大利米兰出差。在那里，他发现咖啡店服务员在为顾客服务时几乎能叫出每位客人的名字。顾客站在柜台前同服务员亲切交谈，蓝领与白领们不分你我。这里俨然成了当地社区的聚会场所。舒尔茨意识到西雅图的星巴克也应该是这样的。

从米兰回来之后，舒尔茨以为自己取到了咖啡文化的真经，兴高采烈地向几位创始人讲述新经营思路，却遭到了鲍德温与波克尔的强烈反对。他们坚持认为，星巴克是咖啡豆零售店，不是餐饮店，也不会变成咖啡吧。

在意大利可以盈利的经营模式，在美国未必行得通。

经过了两年的不停争论，一直想卖咖啡的舒尔茨终于跟只愿卖咖啡豆的星巴克分道扬镳。这时，星巴克的元老们不但没有拖他后腿，还鼎力相助。鲍德温同意舒尔茨在新店开张之前“停薪留职”，并给他投资15万美元。波克尔则答应给他做6个月兼职顾问。

舒尔茨筹集了125万美元，连同朋友融得的25万美元风险资金，开设了他的第一家咖啡厅——“每日咖啡厅”。两年后，他已经有了三家分店，但这样的规模离他的预期还有很大差距。就在这时，曾经的东家“星巴克”向他微笑了。

1987年3月，舒尔茨突然收到消息，鲍德温和波克尔要卖掉星巴克，包括店面、烘制设备及品牌。原因是波克尔想搞自己的其他公司，鲍德温厌倦了在西雅图与旧金山之间无休止的奔波。舒尔茨马上说服董事会，并请财务作出详细的并购计划。但是收购需要380万美元，而全部改造成咖啡吧，需要更多的资金。这成了舒尔茨一生当中最大的一次赌博。

5个月后，收购完成。舒尔茨将自己所有的咖啡厅都改名为“星巴克咖啡厅”，自己出任董事长。舒尔茨最终是要带星巴克走出西雅图的，但是，他追求的不是走得快，而是走得稳。因为没有好的管理人员，质量无法保证，品牌就会发生危机，此乃扩张之大忌。

他先要保证的是星巴克的优质服务，而这种服务体现在星巴克咖啡厅的每一处细节。星巴克的小提琴独奏、三色咖啡壶的陈列、咖啡的香浓、服务员的热情以及店主的好客，在这些细节上，到处都彰显着星巴克的个性。除了对咖啡豆的精挑细选、对烘制工艺的精益求精之外，每件商品的陈列、每种颜色的选择都要经过专门设计，与标语、音乐、香味都要风格一致，并全部用于营造咖啡文化的浪漫。

爱上星巴克(3)

不少咖啡吧里还开设了专门的艺术咖啡区，展示各个时代的咖啡文化与艺术。让人们现场真实地感受咖啡的烘制，进行品评。星巴克还开设特殊座位区，供客户会友聊天、欣赏音乐。星巴克的目的就是把咖啡厅变成家和办公室之外的“第三生活空间”。

正是基于这些细致入微的服务