。

6σ管理的实质，即要达到顾客和企业的双赢。

目前，6σ管理已经从运营的服务系统，发展到企业营销、产品设计和技术开发等各个领域，从而带动了整个企业文化的变革，将“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。

第五部分：企业文化管理75企业品质的3个具体体现

真

善

美

［特别提示］

真——产品品质真，经得起使用；服务品质真，待客真诚、温厚、不藏假。

善——经营活动利己而损人即为恶，商业往来利他多赢、求实、守信、践行承诺即为善。

美——以创造力制造出能产生愉悦感的产品和环境为美；以严格的制度打造出一支富有执行力的团队为美。

［应用参考］

纪律下的创意

从公司的发展轨迹来看，20世纪60年代时，英特尔还只是初创的小公司，纪律的管理理念让英特尔可以一举超前。70～80年代间，英特尔再度面临日本nec的强烈竞争压力，也是靠纪律才打赢了最后的仗。

想想看：如果工程部门毫无纪律，如何期望他们准时发展出高品质的产品呢？如果行销部门组织松散，又如何要求他们完成产品上市计划呢？

企业每周定期召开gyat会议，参加者包括工程、行销、制造与财务部门，分别报告每人进度、现况，以及部门间配合事项。令人非常惊喜的是，行销与工程部门人员很快就能像制造部门一样，遵守同样的纪律工作，所以大家步伐一致，方向相同。

许多人都同意，高科技人才在管理上有一大挑战，就是要激发创意，又要能维持纪律。以前有个似是而非的说法：有创意的人不能受到纪律的束缚，需要享有特别待遇。英特尔的发展经验让人们可以斩钉截铁地说：其实不然。

在极端压力甚至可以说是危机的情况下，发挥创意解决问题的例子，称之为“纪律下的创意”，也就是说，往往大量的创意会在严谨的纪律或极端压力下诞生。事实上，上司常常私下替他们的工作小组定下许多最后期限，以迫使他们产生最佳表现，而每次也都奏效。

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三十种管理法则之五

jit管理法

1953年，丰田汽车公司综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（just in time,简称jit）。

适时生产的基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。jit生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，即消除一切只增加产品成本，而不向产品中增加价值的活动。

这个体系包括：

1实行生产同步化。

2提高生产系统灵活性。

3推行标准化作业。

4追求产品无缺陷。

5持续地降低库存。

6推行“以人为中心”的人本管理。

jit的最终目标是获取最大利润，还要求实现“四低两短”的具体目标：

1废品量最低。

2库存量最低。

3降低零件搬运量。

4机器故障率低。

5准备时间最短。

6生产前期最短。

看板管理在适时生产中占有重要的地位。缺少了看板，适时生产便无法正常运转，因此也有人将jit生产方式称为“看板方式”。

看板的主要功能包括：

1传递生产和运送指令。

2调节生产均衡。

3改善机能。

通过看板，可以发现并暴露出生产中存在的问题。

看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生产。”

有了一个明确的目标，jit生产方式还需要相应的手段来确保各目标的实现，通常有以下三种手段：

1适时适量生产。

首先，需要致力于生产的同步化；其次，产品的合理设计也是一个重要手段；再次，jit的基础之一是均衡化生产。生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向以前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件来生产各种产品。

2灵活配置作业人员。

降低劳动费用是降低成本的一个重要途径。

3质量保证。

jit生产方式一反常理，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本，具体方法包括：首先，生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品的重复出现；其次，安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，这样就可以使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行。

第五部分：企业文化管理76完善企业形象的4个对象

产品形象

工作环境形象

领导者形象

员工行为形象

［特别提示］

产品形象——色彩宜人，造型流畅，富有时尚感。

工作环境形象——整洁、明亮，现场5s（整理、整顿、清洁、清扫、素养）执行彻底。

领导者形象——君子不重则不威，正义为质，守信重行，谦逊待人。

员工行为形象——令行禁止，不找借口，勇于担责，主动出击。

［应用参考］

美国通用的价值观

——全体通用员工永远保持坚定的信仰

◆ 以极大的热情全力以赴地推动客户成功。

◆ 视“6σ”质量为生命，确保客户永远是其第一受益者，并用质量去推动增长。

◆ 坚持完美，绝不容忍官僚作风。

◆ 以无界限工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。

◆ 重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍去充分利用它。

◆ 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”。

◆ 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。

◆ 建立一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果。

◆ 展示永远保持对客户有感染力的热情，通用所要求的领导才能有4个方面：具有迎接并应对变化速度的个人活力，有能力创造一个氛围以激励他人，有面对艰难环境勇于作出果断决定的锋芒，始终如一的执行能力。

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三十种管理法则之六

mrp2法

mrp2即制造资源计划，它产生的基础mrp，即物料需求计划。最初形成于20世纪40年代，其核心理念是：确定各种物料的需求量、需求时间，解决企业生产什么、需用什么、还缺什么、何时需要等这几个基本问题。

mrp的基本任务是从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间，并根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。

mrp的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制这些计划，首先必须落实产品的生产进度计划，用mrp2的术语就是主生产计划（mps），这是mrp展开的依据。mrp还需要知道产品的零件结构，即物料清单（bom），才能把生产计划变为零件计划。同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。

mrp的基本依据是生产计划、产品结构与物料清单。

到了20世纪六七十年代，随着计算机技术的迅速发展，mrp开始逐步走向应用。一些企业提出，希望mrp系统能同时反映财务信息，例如，产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；库存以金额表示，以反映库存资金占用情况。

mrp的进一步发展，使得经营、财务与生产管理子系统在该计划中得到有效组合，形成了制造资源计划，即mrp2。

20世纪80年代，mrp2系统得到了进一步的完善，它一般分为生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（财务、成本、资金）三大子系统。

企业仅在局部范围内应用了mrp2，并未达到应有的实施效果，甚至不成功的情况也会发生，究其原因，不外乎以下两个方面：

首先，企业内未能有效实施mrp2。成功不能靠引入现成的mrp2软件来保障，只有通过企业多个部门、全体人员的多方面努力，才能实现。

其次，在公司的生产经营环境中，mrp2系统没能够引起企业的足够重视，这也是其应用不成功的主要原因。

从mrp2制造业管理系统的作用来看，mrp2对企业运营管理的作用具体可概括为以下几个方面：

首先，改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争地位。企业领导可以随时了解企业生产、销售、库存和财务状况，从而规范行政管理，促进企业工作与生产效率的提高。

其次，降低库存。

另外，与财务系统的集成可以大大减少财务收支上的差错与延误，减少经济损失。

第五部分：企业文化管理77增强团队精神的5项技巧

鼓励每个人发表见解

保持亲近感

互换想法

领导身先士卒

为他人创造机会

特点提示

鼓励每个人发表见解——团队成员之间的相互交流是团队精神的集中表现，多问自己的团队成员：“你对这件事（或这个问题）的看法是怎样的？”“你认为对此应作出的积极回应是什么？”

保持亲近感——这是增进友谊的最佳手段之一。多交流、多相互关心、多在一起参加一些公私并存的活动也是保持亲近感很好的途径。

互换想法——这是体现合作态度的重要体现，还可以激发创造性思维。

领导身先士卒——领导不仅需要勾勒未来，思考对策，偶尔与团队成员一起做一些工作来帮助下属保证效率，常常会激发下属的认同感。

为他人创造机会——鲜花和掌声不要一人独享。在某些时间，适当隐藏个人想法，多激发别人去想、说和做。

［应用参考］

危机时的员工导向法

有些公司遭遇挫折时，首先想到的是裁员，但常常无济于事。而杰出的领导者常想方设法鼓舞下层的士气。

著名的马柯米克公司在经营困境来临时，发现若不将员工的薪水减去13%，公司就会收不抵支。正在此时，老板威罗比又不幸病逝。新任董事长上任后的第一件事就是召集所有员工，十分诚恳地说：“从今天开始，公司所有员工的工资增加13%，因为公司的命运完全担负在诸位的肩上，希望大家努力工作，奋斗不止，拼搏到底，拯救公司！”在场的员工目瞪口呆。半年后，公司就扭亏为盈，蓬勃发展起来。

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三十种管理法则之七

bpr管理法

进入20世纪90年代以后，美国的哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，提出了一种现代企业的管理思想和方法——bpr，即业务流程重组。其核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组。

bpr强调以业务流程为改造对象和中心，以客户的需求与满意为目标。它是一种利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段对现有的业务流程进行根本性思考和彻底变革，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面全面改善的企业管理思想。

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断后，通过再设计，然后重