目标不断地提高，以此产生向困难挑

战的动力。但企业领导者应该教会他们怎样去执行，这样才能达到：“我们

的目标是继续对看到的和听到的事物持怀疑态度，更好地倾听我们所拥有的

内部和外部两种客户的意见，以及在短时期内使目标不要发生改变，这样我

们所期盼着在技术和为客户服务方面发生新变革，并将为此作好准备和加以

引导。”

●一个或几个变革中所取得的成功是不可能由一个人来控制的。所以

说，我们在谈到自身产品的使用价值时，就要看到一种不失为明智的方法，

它们可以被用来发布企业试图达到的目标的信息并作为永久性的提醒手段。

由此我们可以翻开中国it 企业的兴衰史，就可以看到许多企业在经历了

飞速膨胀后却渐渐衰亡的案例比比皆是。其中有因产品单一过时被淘汰的，

有因投资过度而后继不足者，但更多的却是因在一时成功的管理模式中没有

居安思危，没有观察市场变化，在辉煌一阵之后突然走向萧条。可怜的是，

很多公司的老板们直至到最后也没有意识到以上原因的重要性。

美国著名学者罗伯特有句很精彩的话：“成功的关键在于设计出在结构

上合理的变革方式，而惨败的致因就是忽视了企业组织的结构。”在我国的

信息企业中，也有做得比较成功的企业。联想作为一个从传统体制上脱胎出

来的高科技企业，十余年来以市场为导向，在向市场竞争求生存的发展历程

中进行企业管理体制的探索并一次次在重组中成长，可谓对此准则演绎得精

彩的中国版本。在80 年代末90 年代初市场经济大潮中饱经锤打，一次次改

造自己，在“阵痛”中前进。联想人从不忌言曾有过的失败，走过的弯路，

然后改造。从以“田忌赛马”的质量策略、“茅台酒与二锅头”的价格竞争

策略、“瞎子背瘸子”的优势互补策略为支撑，而构筑的“大船结构”管理

体制成形，到飞速膨胀期改为集权与分权相结合的舰队体制开始启程，直到

现在联想电脑公司再次大范围调整后形成的“航母战斗群”模式，均使联想

能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。

二、企业战略

中国的软件企业能够在短时期内显示出超速成长的比比皆是，但能够成

为引导中国软件产业发展并能持续稳定发展的企业却凤毛麟角。“这也是我

们的特色。不把这个特色消灭掉，中国最终就不能富强。”刘磊感慨地说。

用友软件集团的企划部经理王力认为“企业的成长方式将发生改变”。

王力指出：传统企业的成长方式是资源型成长，资源型成长存在陷阱，当商

业环境发生改变时，资源型企业具有的庞大惯性难以迅速反应，往往就会丧

失新的机会，而成为时代转变的牺牲者。中国目前许多大型企业面临的困境

实际上是环境快速变化的，企业无法迅速适应所造成的。

为了使企业适应变化越来越快的时代，信息企业就在企业战略上采取新

的成长方式来实现扩张。在这一方面，国外企业相对比我们前进了一步，比

如电脑业的ibm、微软、戴尔等企业，而能在理念与战略方式上能与时代相

吻合的则是日本的ntt 通信数据公司，该公司的取缔役社长藤田史郎早在

1994 年就指出：21 世纪被认为是一个急剧变化的世纪。这可能意味着，虽然

21 世纪被预测为将是一个传统思想、哲学和过程被革新的时代，但是如何实

现这些革新尚无人知晓。作为瞄准这个多事的、不可预料世纪的经营战略，

ntt 提出了“多维管理”这一概念。

ntt 的战略可概括为：“降低成本和经济规模”作为第一维管理，“质

量提高”作为第二维，“多生产线小批量生产”作为第三维。“美的战略”、

“地点战略”、“时间战略”作为第四维。

关于“美的战略”，ntt 竭力使产品和服务加入吸引人的特点和形象，

如纯洁、简单、朴素、雅致等。这种战略用于软件企业的发展过程中就是“软

件产品的艺术性越来越强，科学性越来越弱”。

关于“地点战略”，ntt 所提供的产品和服务不是单打一，与地点无关。

ntt 的产品是囊括了周围环境各种因素的集成品。这些产品是作为整个阶段

中的一个完整的步骤而提供出来的。所以，ntt 的产品和服务被认为是某地

价值整体的一部分。

关于“时间战略”，ntt 在这方面做到有利于节约时间，他们把时间作

为附加价值加在产品和服务上。同时，一位企业家还对此作出诠释说：“捕

捉到一个信息你必须做出反应，不能等，一等就过去了。一旦做出决策，不

用论证，不要犹豫，敏锐、快速、深入才是这个时代发展的因素。最实用的

比如盗版，只有又快又狠地推出产品，才能让那些盗版者来不及。”

ntt 还把“思想、智慧、创造性”作为第五维管理。这其实就是现在在

企业内部流行的创建学习型组织。一个企业只有在通过“思想、智慧、创造

性”中不断修炼增加企业的核心能力，不断地通过学习来改革组织本身的机

制，为企业增加一种内在的革命：让员工想到通过不断地学习是接受新事物、

新信息、新知识的重新学习过程。人的精神、意识有两个向度，一是向外，

正如一般的学习，而它的确需要革命。二是向内，从向外学习到向内学习，

从向外关注到向内关注，这本身就是一种学习的革命。这一场革命，比外在

学习的革命重要得多，人因此也受益更多。因为外在学习革命更多的是助成

事业的成功，而关注内在的革命则是助成人生的幸福。

从上述过程来看，我们就可以看出ntt 为了适应社会环境的变化，已经

在基于人类、社会和信息的基础上发生了转变。另外，还可以看出他们在未

来的企业上已经体现出了既不是强调群体作用，也不是强调个人作用，而必

须是强调共同管理，这种管理体现出的是“生产和创造在一起”的思想。

在造就“中国的微软”的过程中，我们自然也就会问：“面对中国的软

件企业，这些企业会不会发生管理上的变革，会不会步入工业社会的后尘？

它会不会随着物质愈丰富，就愈惟我独尊，傲视于自然秩序之上？”清华同

方的一位高层管理人士认为：“现代企业的经营管理是一种面向企业外部的，

以期实现企业预期经营目标的管理，它主要是谋求企业成长的目标，把企业

动态与外部环境的适应性结合起来。而战略管理是一种面向未来的，以强调

创新为目标的管理，它谋求的是既要适应外部环境，又要改造和创造外围经

营环境，并努力用企业的创新目标来引导社会消费，促进企业不断成长和发

展。”

用友的高层领导则认为处理企业发展的首要问题在于辨认出这些冲突，

以及它的运作模式，以此做出新的设计方案。也就是说：“我们要怎样做才

能改变我们的行为？我们要怎样做才能挖掘潜在的信息？”

作为软件企业来讲，在制定企业战略时，固然面临着许多难以理解的问

题，但只要从整个企业的发展来看，我们就要看出它在企业中所占据的重要

性和必要性。比如1982 年隆冬，王永民带着优化了的36 键方案到保定，准

备在保定华北终端厂上机试验。王永民他们花了7 万元定购了一台zd2000

汉字终端，他们的附带要求是在这个终端上实现自己的编码方案。华北终端

厂年青的工程师王金梁用z80 编程，花了两个星期时间把36 键方案在zd2000

汉字终端上实现了。当王永民用键盘通过自己的编码把汉字敲进计算机的时

候，眼泪都流出来了。但36 键方案因为字根占有了数字键，输入数字时，需

要换档，很麻烦。王永民在回忆这件事时说：“我是a 型血，追求完美，上

机成功那天，我就决定否定它！但否定36 键方案不是一件容易的事，已经做

了那么多的工作，而且已经上机成功，

一切又要从头做起，有没有这种能力？我给罗干立过军令状，一年为期，

拿出成果，后面，还要编写科委的成果管理软件，还有很多事要做；再则，

即使用36 键方案，也可以敲锣打鼓到河南省科委报喜，肯定没有问题，36

键方案已经是国内第一了。”

王永民披着大衣，在房间里踱来踱去，“手下人不知我发什么神经。我

说你们先休息，整理材料，我要想一件事情。”王永民想了两天两夜，最后

毅然决定放弃36 键，搞26 键！“和我同来的人都愣了，说王老师，你疯了。”

王永民不但要做26 键方案，而且还要在保定的旅馆里现做！

王永民他们冒着风雪跑到保定印刷厂切卡片。在旅馆的地板上，重新抄，

重新编，先编一级字3755 个，做了一个礼拜，重码90 多对。“重码没有超

过100 对，对我是一个极大的鼓舞。又用了一个礼拜做二级字，整个重码240

多对。原来36 键六笔字型方案重码很少，只有40 多对，但减少10 个键，把

数字键解放了出来，多一些重码值得。”

1983 年元月，农历腊月二十四，五笔字型第一次在zd2000 上实现了。

临行前三天，王永民又说要加上500 条词组。“我研究编码空间，哪个空间

里字有多少，我特别清楚，比如，河流两个字都有‘三’，这个词组的编码

里包含两个字根‘三’，可没有一个字有两个‘三’的，所以，河流这个词

组的编码在原来字的编码里肯定是空的，既然是空的，为什么不可以利用起

来呢？”

1983 年12 月5 日，首期五笔字型学习班在南阳举办，包括各大部委在

内的60 多个大单位参加，王永民将码本、资料和检索程序全给了这些单位，

让他们将五笔字型移植到他们自己的系统上，每个单位收1200 元。这是五笔

字型的第一笔收入，一分不少，王永民把这笔钱全数交给了南阳科委。

因此，在企业战略中，我们就要有一种目标，对于一个公司来说，技术

或有形的东西正在促使企业改变战略模式，让领导者的心理模式产生新的重

塑。在《输赢在自己》一书中，美国学者维利斯特说：“胜利者知道，除非

他也知道自己想要赢得什么，否则绝不会轻易进入争辩之中。他知道快乐就

是拥有想要的东西，而且清楚地明白自己确实想要什么，哪些他会接受，哪

些他会加以拒绝。他知道没有目标只会浪费时间和精力罢了，也知道如果没

有确定自己想要什么，其结果无论怎样辉煌，也不能使它快乐。”

为此，我国的软件企业在造就“中国的微软”的过程中就要改变大多数

国有企业所保持的呆板、冷漠、单一的权威模式，在管理中要融入人情味，

以此适应企业内部多元化全体的情感需要，使企业组织管理有声有色。也就

是说，把企业内部的权力分散化和具体化，将责任授予企业最基层，强调活

的特色管理，使任务特性与企业成员的特质有机地结合起来，激励员工的创

造力，营造具有特色文化的内部组织环境，增进成员的认同感和归属感，树

立积极向上的团队精神。所以在企业战略中就要强调：

●明确企业的价值目标，发挥知识的综合效力，看到知识这种资源越来

越普及，它所创造的价值就越来越大。

●确定以知识型为主导的企业扩张，把企业看成知识库，并看到企业的

核心价值也是取决于这个价值库，企业领导者的主要任务是如何引导员工对

自身资源的开发，以此确定企业领导者核心价值的形成。

●不断地加强企业间的经济效益，做到企业领导层中的权让形式。

●重视员工的个性化管理，不断挖掘员工的创造力，以此能充分地利用

企业资源。

●不断地增强自我学习能力，只有把自身价值建立在知识优势上，才能

在创造力上高人一筹。作为知识经济时代的软件人才，要看到企业的发展是

稳定的以信息为基础的企业知识体系。

●以硬件为导向，争取走在社会变革的最前沿。

●不断地使企业创造未来。

三、未来的企业管理

随着世界一体化经济不断增强，和全球性生活方式不断普及，与此相对

的会出现一种日益明显的潮流，这就是奈斯比特所称的“我们越是全球化与

经济相互依存，我们就越是做着合乎人性的事情；我们越是承认我们的特性，

我们就越想紧紧依靠我们的语言，越想紧紧抓住我们的根和文化”。它不仅

对一些社团的发展起到了推动作用，也能为软件企业家在探索“如何造就中

国的微软”的过程中起到引导作用，从中我们可以看到软件企业对首创精神

在知识经济时代的重要意义，也看到了一种新的企业管理方式正在产生。看

到了由于知识与信息将超越企业的传统边