界在信息领域内创建、加工与传

播，当知识与信息成为企业的生产力要素时，企业的管理已发生了改变。束

缚经营者的沉重的管理将更为年轻化，科利华总裁宋朝弟说的“想到就能做

到”将成为一种现实。

在“造就中国的微软”的过程中，众多的软件企业家就要看到这种假设

是可以实现的。因为“未来的企业经营与管理，必须借助外部力量，特别是

要请一些对企业的生产、技术、经营、法律等方面有专长的专家和顾问，向

企业提供经营管理方面的服务。由此形成以企业发展的主要动力者”。用友

在十年的发展过程中，充分地体现出了企业发展的新型模式，为用友的腾飞

带来了人性化的管理。用友人认为：要么不做，要做就要做中国商用管理软

件的第一。这就是用友极富个性的管理。王文京认为在未来的21 世纪，作为

中国企业的管理将出现一个划时代的跃进，新管理时代的浪潮绝不仅仅在大

型企业之中，而是存在所有企业之中。因此，企业就会出现多元化的特点，

而在多元化管理之后的进一步发展就是个性化的管理..随着竞争的加剧，

企业要赢得竞争就必须创造竞争优势，让自己永远领先于竞争对手。企业及

其管理将越来越向人性化方向发展。

那么，面向人性化的管理在软件产业中起什么样的作用，对未来的企业

发展又具有什么样的影响？对造就中国的微软具有什么样的意义？管理学家

迈克·波特说：“重要的不是把工作做得更好，而是要与众不同。”从80

年代中期兴起的张兴让工作法，建国饭店模式到邯钢经验、小天鹅经验，再

到科利华的量子理论，无一不是充满着个性化的管理方法。更重要的则是要

建立起以人为中心的个性化管理，尤其是在以知识和信息作为企业发展的知

识经济时代里，要认识到进入知识经济时代，通常存在于人脑中的知识将成

为企业取得竞争的重要筹码。是否能够比对手学得更快已成为企业能否长久

生存、发展、并保持竞争优势的决定因素之一。如sequent 计算机公司实行

知识管理后，三年的年收入增长了一倍多。看看微软公司股票的价格，再看

看英特尔公司cpu 为公司带来的巨大利润，就知道信息时代知识的价值。越

来越多的外国公司已意识到“了解他们知道什么”并最充分地使用这些知识

是多么的重要。

这就是个性化管理的本色。一位软件企业家说：“如果让员工去接受一

次重大变革的话，首先要对员工的心态作出研究，以此能对他们在对企业规

模和经济效益方面所能达到的能力作出对比。也就是说，要达到知己知彼的

地步，才能更好地共享已有的知识，将隐晦的知识更加明晰化，并使知识能

更快传递到需要的地方，更有效地将思想转化为商品化的东西。”

1998 年，用友曾经多次强调必须建立起人的个性化管理，必须有共同的

行为准则，才能达到共同的目标。尤其是在以知识和信息为企业发展的信息

时代里，知识已被当作能为企业带来财富的企业资本。有的软件企业家还认

为雇员的知识是企业最有价值的资本。如何利用这种资本为企业产生可见的

经济效益，这不是国内流行的全面质量管理及业务流程重组等类似方法所能

触及的。只有通过知识管理才能充分使用这种资本，才能让员工“知道怎么

做”本身就能给产品和服务带来价值。

怎样才能实现这种个性化管理呢？这就要以尊重人，调动人的积极性为

核心的人本管理。索尼公司强调要给员工很好的福利待遇，为员工提供社会

宿舍、交通补贴等，给员工安全感，经常组织员工集体活动，使员工尽情地

在愉快的氛围中相互交流、沟通，体现公司乃至员工命运共同体的观念。

对于软件企业来说，支持以人为本的工作方式是要建立起一个具有社会

意义的创造方案，这就要企业管理者为员工创造条件，增加员工对现实工作

的满足感，发挥人的积极性，知人善用，把各类最优秀的人放到适应自己发

展的工作岗位上，不断地提高自己的能力，以此能提高对企业的适应性，以

此体现出各种资源的合理配置。如联想集团在“舰队模式”向“航母战斗群

模式”转变的过程中，联想提出的管理重组就是重新在已确定的环境下，当

企业资源结构发生变化，目的与责任也发生变化的条件下，创造一个全新的

资源配置方式，使企业能够在激烈的市场环境中良好地生存与发展。

四、重建人的信任

在造就“中国的微软”的过程中，一个公司怎样才能变得强大起来？东

大阿尔派总裁刘积仁说：“在企业发展的时候，企业领导者要用自己的领导

魅力去影响他人，让企业员工跟上企业发展的步伐，让他们在精神上、物质

上、事业上能得到同步的发展，使他们觉得工作在这个地方能够获得生存和

发展空间，最主要的就是实在一点，让员工信任你。”由此我想起了美国的

一位学者曾这样说过：“我们的思想形式通过我们对信息的接受、解释与反

映，建立起知觉结构。我们导用标出范围和图解路线的方法，取得另一视角

的技巧，看出别人未看出的事物，并且重新确定参照标准与对应追随者的内

在信息处理模式的灵活性，均在我们个人的范例中被建立。”所以，我们就

不得不去思考两个问题：是因为环境的不同，还是我们所处的行业不同，人

的思维也发生了变化？一个软件企业需要改造，是否要让所有的员工的思维

发生变化，而变化的基础是什么呢？信任！

北大方正在引进“空降部队”时，李汉生加盟方正的一个关键因素就是

充分的理解和信任。方正在多种场合一再强调要给李汉生一段充分的时间。

“通过半年左右的时间能够基本理顺关系，通过一年左右时间要看到一定成

绩。”这种表示显然大大减轻了李汉生的压力，从而使他可以按部就班而不

是急功近利地去“改造”方正。另外方正的领导层对李汉生也表现出了很大

的信任，对这样一个“外人”，在权力上做出了很大的承诺，而这种承诺已

经超过了李汉生的预期。李汉生曾经很真诚地说过：张玉峰、王选对他的信

任，让他非常感动，也大大加强了他的信心。

这一切真正有效的关键，仍然在于在信任的基础上你想知道的最重要的

东西是什么？也就是说，中国软件业的成长过程证明了中国人在软件产业方

面的才华和能力，证明了中国的软件产业是大有可为的。中国人在国外所表

现的软件才华，在中国也一定能够得以表现；一个有技术、有市场、有综合

环境的产业一定是有希望的产业。但还需要众多的软件企业做出奋斗，才能

培养出一批高速发展、可持续增长的新型企业，才能促使中国信息产业的结

构发生巨大的变化。比如，在李汉生要离开惠普到方正任职时，在他的朋友

之中，几乎没有一个朋友对他表示支持。因为他们从前几乎没有想过，一个

外企的经理竟然会走进一个国内企业，而且还是在国有企业里搞管理。有几

位好友曾经对李汉生说：“你疯了吧，方正那么..，你的成功率恐怕只

有..”有的还说：“你的跨度实在是太大了，要不我给你介绍个其他的机

会？”总之所有的人都说他的决定是错误的。“当时我的心情很乱，”李汉

生说。

就是在这种不知道真正重要的是什么的情形下，李汉生机械式的运用潜

意识，在企业与自己之间彼此建立起了一个追求不确定的附加值。而这种附

加值正如人们熟知的a·加欣可伦模式告诉我们一样：后进国在工业化发展

时，可以跨越时代，将先进国家历经多年而开发出来的技术和制度一举引入。

但是，由于后进国在工业化过程中，经常受到先进国的竞争威胁，故其企业

的规模从一开始就必须是大规模的。对此，王选院士曾经说过一句话：“李

汉生认为给他这些权力才能真正做起事来，那么我们就给他这样的权力。这

大概是我们从他身上学到的第一条‘国际化的’的管理经验。”

事实如此，欧美诸国历经几百年，由无数个中小企业自由竞争发展成为

今日世界规模的企业主体，微软在经历短短20 年的时间之后成为了软件业的

引航者，这不能不说是信任产生的一种奇迹。比尔·盖茨说：“微软为什么

获得了长期的利益，是在企业内部通过交流共同学习；二是与合作者建立了

良好的沟通渠道，从而在企业内部与企业外部有了互相促进的企业基础——

信任。”

1996 年，在我出席世界管理论坛期间，从新加坡来的一位企业家说：“由

于信息科技的进步，在陌生人之间建立起了一种新的人际关系。公司与顾客、

医生与病人、学生与老师之间都将比以往更加了解，更加密切的合作。但他

们只是彼此地缠绕在一起，中间的职能结合是对自身实力的相互联系。”由

此，《巨变时代的管理》的作者杜拉克说过：“成功企业，特别是一些大企

业的超级巨星们，感到这些方法过去一直在欧洲、日本各国已十分普遍，值

得注意的是不仅企业管理，政府机关，医生、博物馆等非营利机构的管理，

近年来也处于同样困苦境地。”为了改变这一困境，必须探索信任的概念和

必要性，提出发展信任关系和解决冲突的具体手段和方法，运用具体的解决

冲突模式，解决企业组织中现有的冲突问题，这样才能集中核心能力去对企

业产生核心的灵活生产。

要建立起对人的信任，我们必须为企业提供信任的环境，企业之间复杂

的合作关系建立在高度信任的基础之上。管理大师迈天认为某些企业不值得

信任。它们对待经营合作的态度如同希特勒对待和平协定一样；如果个别组

织相信这些企业会以合作或协定为荣，将会使它们自己处于不利地位。那些

不守信用的企业把合作作为一种权宜之计，虽然知道自己将会践踏它，但仍

宣称以合作为荣。很多企业法律人员对此无动于衷，不去维护公正。在计算

机化企业时代，依靠这样的法律人员，从长远来看，只能带来极大的损害。

所以说，信任需要更深层次上的行动，而不仅仅是表达于协定中，它如同你

跟医生的关系一样，相互信任是对职业道德的高度维护。

东大阿尔派在发展的过程中，在为员工创造了一个良好的生存空间之

后。有人问，有了空间就一定能留住人才吗？刘积仁认为它至少是一个方面

的因素，但还必须加上技术的因素，加上对人的信任、对人才重视的因素，

才能让人们看到能够长远发展的、有后劲的企业环境，才会增强他们加入东

大阿尔派来发展事业的信心。

五、测试心智

在人类进入知识经济时代之时，我们已经看到一场新的经济战争已经来

临，而且正在受着新时代的冲击而出现了新的波动。一场斗智斗勇的战争正

在干扰着新的生活。一位软件企业家说：“在我们进入这个时代之时，速度

是至关重要的，在我们生存的环境里，众多的软件企业基本上是朝着同一目

标展开的竞争。我认为在中国的软件群体中，只要具有想成为‘中国的微软’

的想法的领导者，是可以用一种新的战略方式来决定生存环境的。”

的确，有许多的软件企业都在说：“我有足够的理由成为中国的微软。”

当我们看到新的环境时，是否看到了心智模式在这个行业中所起的作用。

1998 年，当联想实行管理重组时，有人问杨元庆：“管理重组对于中国

企业而言，是一个新问题。您认为在改革过程中，最需要解决的问题是什

么？”杨元庆认为最需要改变的是心智模式。也就是联想人称之为的“零基

思考”模式，它们认为信息产业是一个快速变革的行业，联想电脑公司的每

一个人的角色也必须“应运而变”。联想需要适时地从零开始重组公司组织，

以最大限度地发挥人的作用。在此基础上，联想要为员工培养一种经营意识

和全员服务意识。联想的这种举措，导致新闻界的评论者认为“没有人能够

左右他们的意愿与行动”，尤其是在这些厂商实现了信息技术与金融资本、

产业资本相结合，在推动经济的发展时，他们更可以肆无忌惮地说：“我有

行动的自由。”

这种自由的资本则是他们在行业竞争中形成的一种理论形式，只有在自

由的基础上，才能开创新的动力，才能促进企业的成长。只有知识才是创收

最大经济效益的动力，只有在创意上拥有自由，才能产生较大成功结果的力

量。

在《知识价值》一书里，作者堺屋太一曾说：“知识价值革命的征兆在

即将到来的新社会即知识价值社会里，知识与智慧的价值在物质价值构成中

普遍地占有很大的比重，因而知识与智慧的价值的创造成为生产价值的主要

内