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双雄的交锋

一份1978年6月12日出版的《商业周刊》，放在新上任的可口可乐美国分公司经理零乱的办公桌上。这间办公室位于亚特兰大的可口可乐公司10层办公大楼的顶层。仅仅在4个星期之前，布莱恩·戴森才到这里办公。杂志封面上的头号标题赫然映入他的眼帘：“百事可乐荣膺冠军”。里面的内容可想而知了。其实，公司的公共关系部上个星期就听到了一些风声。故事的背景是：百事可乐正在迅速缩短与可口可乐在销售额上的差距。事实上，a.c.尼尔森在关于商店里软饮料销售情况的每月调查报告里已经透露：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。百事可乐公司的总经理在文中宣称：“我们是首屈一指的！”这绝对办不到，戴森心想，可是唐怎么给我这么一个烂摊子？唐就是戴森的老板唐纳德·基奥。

百事可乐公司这些年来已经采用了好几种不同型号的瓶子，这也正是纽约的采购公司打入可口可乐的传统市场的原因之一。从1950年到1958年，百事可乐的销售额增长了2倍。可口可乐曾经以5∶1的优势超过百事可乐，而这时每卖出5瓶可口可乐就有2瓶百事可乐售出。1960年，百事可乐公司把它的广告业务交给了巴滕－巴顿－德斯廷和奥斯本广告公司（bbd＆o）。该公司把火力对准可口可乐的“传统”形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的软饮料。它在全国各地推出的第一个口号是“为了那些思想年轻的人们”。1964年，“百事可乐的一代”的口号正式面世，在这之后的20年中这一口号在百事可乐的广告中反复出现。

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百事可乐自称它已经具备了“新一代”的口味，这些讨人喜欢的小家伙们刚刚成长起来，而他们对软饮料的胃口也越来越大了。

直到1960年，可口可乐公司才推出它的第一种非可乐饮料，牌子为“芬达”，随后是“小精灵”。同年又分化出鲜桔汁——“瞬间小姐”。1963年，可口可乐公司以它的无糖可乐“特宝”来响应市场上出现的赖特节食饮料。第二年，它又收买了一个规模很大的咖啡生产厂家——邓肯食品公司。这些变化都隶属于公司的全面分散经营战略，这是由收入上的巨大增长所决定的，这种增长在海外尤其显著。亚特兰大的公司在现钞的冲击下，感到不得不和全国大部分企业一起，走上分散经营的道路，但它却走得小心翼翼。引进和分化的新产品都巧妙地同可口可乐公司的基本天职协调起来，那就是：销售软饮料，特别是可口可乐。

尽管可口可乐公司分散了投资，它的市场份额仍然在下跌。当可口可乐公司试图对百事可乐俘获一代人的广告作出反应的时候，发现它对百事可乐的优势已经衰减到2∶1了。随后就出现了百事可乐的挑战。1975年，品尝试验在达拉斯首次进行，1976年就形成了全国性的广告战。百事可乐公司的调查表明，在不看商标的品尝试验中，百事可乐比可口可乐更受欢迎。bbd＆o公司立即在广告中表现可口可乐的忠实主顾选择有字母m的百事可乐，而由字母q代表的可口可乐却无人问津。

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可口可乐公的经营者们指责这种挑战不道德，并且怀疑试验的结果是否可靠。他们认为，与字母q相比较，人们对字母m有一种天生的爱。这完全是吹毛求疵。因为广告宣传已经达到百事可乐公司bbd＆o公司预期的目的：让消费者们重新考虑他们对“老”乐的忠诚，并把它与“年轻”的可乐作一比较。百事可乐的销额猛增，每售出2瓶百事可乐，可口可乐只卖出3瓶。百事可乐的挑战之后不到3年，《商业周刊》已经开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈的进攻。

1978年也是可口可乐公司同联邦贸易委员会（ftc）奋战的第七个年头。ftc反对软饮料行业的特许包装体制。奥斯丁坚持认为这场官司应该由公司的企业家们自己来应付，而不应该授权于外行的法律顾问。这场官司的结果将使可口可乐的经营方式发生重大变化。是否允许包装公司继续保持它们在指定零售区内对可口可乐公司产品的垄断地位，是成败攸关的。这些包装公司当中只有一些部分地属于可口可乐公司；而百事可乐的包装公司大部分是公司自己的。可口可乐公司必须依赖那些合作的、但又是各自独立的亚特兰大以及全国各地的包装商，它们也是可口可乐公司所有软饮料的销售者。由于这些包装商们有可能在它们享有特权的地区滥用专卖权，使其他包装业的竞争者们难于进入市场，联邦贸易委员会正对这种延续了几十年的体制进行调查。在这种体制下，包装商们有一种连可口可乐公司也感到不舒服的特权：“无折扣”合同。

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1921年双方达成协议，可口可乐公司的特权合同给独立的包装商们在它们的势力范围内享有可口可乐的专有权。合同还保证它们从可口可乐公司购买的原汁的价格保持不变。唯一可以改变原汁价格的因素是糖价的变动。只有在食糖价格上涨的时候，原汁的价格才能以同样的幅度上涨。在通货膨胀的70年代，可口可乐公司感到必须修改合同，否则公司的利润率将持续下降。为此，公司需要说服它在美国的大约500位包装商中的半数以上来签订一项新的合同。伍德拉夫和奥斯丁都认为做到这点没有什么困难，因为这是该合同50多年来第一次大的活动。然而，当1977年末基奥和其他工作人员带着合同的修改计划去见包装商们的时候，他们才知道，计划彻底落空了。

到戴森出任可口可乐美国分公司经理的时候，只有16家包装公司同意合同的修改草案，其中没有一家是大企业。无论从人数上还是从可口可乐的包装量上考虑，为了通过新合同，草案必须得到半数以上包装商的支持。可口可乐公司开始改变战略。8月份，基奥和戴森召集了两个星期的包装商会议来促成草案的通过。其后的几个星期里，许多小厂家接受了条件，但仍然不够半数。

12月，可口可乐的第六大包装厂家——克拉斯包装公司面临出售的消息传到了亚特兰大。这家公司的销售范围是华盛顿和弗吉尼亚与宾夕法尼亚两个州的部分地区。同月，基奥接到该公司总经理巴德·克拉斯打来的电话，否认了这种传闻。

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下一个周末，当基奥正在亚特兰大的一家熟食店里嚼着三明治的时候，又来了一个电话。打电话的是基奥从来没听说过的简单公司的领导人。他被告知，简单公司刚刚签署了收买克拉斯包装公司的意向书。虽然简单公司有足够的资金来收买克拉斯公司，但基奥担心作为包装公司它毫无经验。如何防止简单公司把事情搞糟呢？如果这笔交易做成了，可口可乐就有可能失去它在华盛顿地区对百事可乐的优势，从而更难以收复它已经输给不讨人喜欢的“布兰德十号”的领地，那是在亚特兰大一带的地区。

问题始终没有答案。两个星期之内交易告吹，因为双方的代表人不能在一些具体问题上达成一致。然而，克拉斯事件确实使可口可乐公司的经营者们意识到公司和包装商们的关系已经过时，而且岌岌可危。不像百事可乐公司那样，可口可乐公司几乎无权干涉它的包装商们如何经营自己的企业。

1979年6月份的第二个星期，可口可乐公司和包装公司的3000多位企业家们济济一堂，戴森向大家保证，公司将对那些在1978年修正案上签了字的包装公司加强市场援助。同时，他和可口可乐公司的其他企业家们一起敦促包装商们重新制定市场战略，以保证在面临百事可乐和七重天的越来越激烈的竞争的情况下，增加市场份额。1978年夏天，菲力普·莫里斯公司买下了七重天公司，并迅速把大笔市场资金投入“非可乐”项目。相应地，可口可乐公司也要求包装商们增加销售方面的投资，诸如为商店提供橱窗陈列、增加送货次数，等等。

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为了提供援助，可口可乐公司宣布成立可口可乐金融公司，建立1亿美元的基金作为低息贷款。其中大部分款项用来资助包装商们购买售货机以扩大销路。

戴森知道，同样重要的是，公司答应拿出包装商们几个月来一直要求的——一场新的大规模广告宣传。3年来，毫无生气的“可口可乐充实生活”成了公司的标志。包装商们对这种广告宣传已经感到厌恶。有人甚至认为，长期承担可口可乐广告业务的麦卡恩—埃里克森公司面临失业的危险。

1979年6月15日，星期五，在旧金山市的大礼堂里，麦卡恩推出了一条新的广告：“一杯可口可乐给您一个微笑”。到处都出现了这条标语。坐落在联合广场上的海厄特旅馆的屋顶上，系着巨大的氢气球，上面装饰着这条标语；城乡各处的旗子上写着这条标语；甚至零售店的橱窗里也展示着可口可乐公司的这件大事。而真正的明星出现在一次电视广告特别节目里：匹兹堡钢铁工人橄榄球队的防守前锋“老练的乔·格林”在球场上苦战了一天之后，一瘸一拐地向更衣室走去。路上，一个小男孩递给他一杯可口可乐。老练的乔不情愿地接过杯子，一饮而尽，马上变得精神焕发。他叫住正要离去的小男孩：“嘿！小家伙，接着！”说着把脏球衣仍给孩子，露出一个开心的微笑。这则广告成为经典之作，为可口可乐的新“微笑”口号大增光彩。

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包装商们欣喜若狂。新的广告战无疑是一场胜仗，是新经理一次鼓舞士气的讲演，标志着公司战略上的重大转变。亚特兰大总部变得更富进攻性，为与百事可乐展开面对面的斗争作了更为充分的准备。1亿美元的低息贷款表明公司愿意把钱花在关键的地方，即使是为了从包装商那里得到更多的利润才这样做的。就连尚未在1978年修正案上签字的企业家们在离开旧金山的时候也确信，可口可乐公司正东山再起。

百事可乐挑战的策划者们也在注意着可口可乐公司的一举一动。无论在超级市场还是在冷饮店里，调查数字表明百事可乐的销售额在稳扎稳打地上升。只有30多岁的美国百事可乐公司经理约翰·斯卡利坚信，基于味道和销售这两个根本原因，百事可乐终将战胜可口可乐。一次又一次的试验证明，消费者们，特别是年轻人，更喜欢百事可乐较为甜美而柔和的味道。随着“百事可乐的一代”的成长，长期以来可口可乐对市场的束缚将烟消云散。凭着他在费城的霍顿学校所学的市场学课程，斯卡利知道，百事可乐公司作为这个行业的第二号企业，能够承担广告竞争的高昂费用。百事可乐挑战的结果已经远不是一比高低了，这是一场纯粹的战争！斯卡利觉得同沉睡的巨人较量一番是一种乐趣。这个巨人正挡住他的去路，而且好像不会用它的火力来与百事可乐交战。可口可乐公司坚决不肯把可口可乐的商标用于该公司生产的任何其他软性饮料，百事可乐公司则不然，它毫不在乎把自己的牌子用于节食百事可乐。

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它也不必像可口可乐公司那样同独立的大型包装公司进行争执，这使它的总部更容易制定强有力的市场战略战术。

戴森并非不屑于借鉴斯卡利的市场经营策略。鉴于包装商体制的历史，收买克拉斯包装公司和通过1978年修正案已经是亚特兰大方面能与包装商们做成的最好的交易了。1978年11月，戴森开始为可口可乐在美国的分公司起草一份战略计划。在这之前，奥斯丁这样的公司高级领导人一直回避任何计划。戴森同公司总部计划部的领导人布赖恩·希勒合作，雇用了阿瑟·d·李特尔顾问公司来协助6个月之后开始的研究。归结到根本问题上，这一战略要求可口可乐公司强化它的一系列产品。只有小精灵、特宝和可口可乐是畅销的。芬达系列汽水的销路不太好“皮皮先生”也是如此，这个名字是可口可乐公司对佩珀博士的响应（以博士为商标的时代在50年代已告结束）。公司还需要改变“弗莱斯卡”的配方和包装，并且决定停止推广“美露雅”这个牌子，把它限制在密西西比河以东的地区。

从1979年初，戴森就开始认真地估价节食百事可乐对百事可乐的销售所造成的影响。以低热量饮料为代表的市场有希望在20世纪80年代得到极大的发展并获取巨额利润。特宝一直是销路最好的节食饮料，但节食百事可乐正在急起直追。主要原因在于消费者调查所表明的：它的味道更柔和，而且不那么像减肥饮料。当市场按指数规律扩张的时候，戴森担心尽管特宝会继续畅销，但它不久就会被节食百事可乐所取代，因为后者对逐渐从含糖可乐转向节食型可乐的年轻顾客们来说是有吸引力的。

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如果特宝不适合作