发达国家中，商业信用贷款中增长最快的部分，不是商业银行，也不是投资银行，而是各式各样的信用卡。顾客同时拥有多张信用卡，甚至多达25或30张，这样的顾客不断在增加。他们使用这些卡所借用的金钱远超过他们的负担能力。他们不在乎利息有多高，因为他们根本不打算还债。他们操纵这些债务，用这张卡去付另一张卡的到期债务，他们只需付小笔的最低付款额。信用卡于是变成以前所说的“法币”，没有人知道这种新型的货币规模有多大。不过信用卡变成一种新型货币却是明显的事实，而且它的重要性已让流通货币的数字，不管是mi、w或w，都变得毫无意义，而这些指标却是银行和经济学家用来建立理论和预测的基础。

再来看新的基本资源——资讯。它和所有商品大不相同，并不适用资源稀缺性定理。相反，它立基于资源丰富性定理。如果我卖了一样东西，例如一本书，我不再拥有这本书；可是如果我把某项资讯卖出去，我却还拥有这项资讯，而且当越来越多的人得到这项资讯时，这项资讯就越值钱。基本的经济理论势必要大作修改。对管理学而言，同样也意义重大，管理学的基本假设渐渐地也将修改。资讯并非专属于任何产业或任何行业，资讯设有单一最终用途，也没有任何最终用途需要某一种特殊资讯或只依赖某种单一资讯。

因此，管理必须以不同的假设为起点，与某个产业相关的，不再只有某一种特定的技术。相反，许多技术都适用于这个产业，并对它产生举足轻重的影响。同样，管理也必须假设某一种产品或服务并没有特定的单一最终用途；反过来说，某一最终用途也不一定与某一产品和服务相互关联。

这个趋势指出的是，一个企业的“非顾客”与“顾客”一样重要，甚至更为重要。

即使最大型的企业（除了公营机构以外），它的非顾客也比顾客来得多。没有几家公司占有超过30％的市场，因此非顾客的比例都超过70％。然而很少有企业了解他们的非顾客，大多数根本不知道他们的存在，更别说知道他们是何许人了。知道这jk非顾客，而且了解他们为什么不向自己购买产品或服务的企业就更少了。然而，改变正是从非顾客之中开始的。

另一个关键含义是：'管理不能再以企业本身的产品或服务，甚至不能以已熟知最终用途的产品和服务作为起点。“管理必须以”什么是顾客认为有价值的“作为起点。这个起点要根据我们的经验已充分证实的一个假设——”顾客从来不买供应商所销售的，顾客心目中对价值的认定，永远与供应商有相当的出人。“

例如，80年代开始在美国快速成长的大型教会。这些教会所以蓬勃兴起，乃是因为他们了解了平常不上教会的人所认定的”价值“.大型教会发现传统教会所提供的宗教仪式，并不是这些人需要的。他们需要的，是灵性上的经验与感受，以及可以在教会或社区中担任义工而能有所参与及贡献。

换句话说，管理会越来越需要依据这样的假设：技术或最终用途不能再作为管理政策的依据，事实上它们是一种限制。顾客重视什么和顾客决定怎样分配他们的可支配所得才是真正的重点。管理的政策和策略要由这一点开始。

第一章管理的新范式管理的范围由法律界定

无论在理论和实务上，管理的对象都是个别机构，不论是企业、医院、大学等等，都是法律上的实体。因此，”管理的范围由法律界定“一向是，并且仍然是普遍的假设。

认定这种想法的一个原因，是传统的管理根据”威权控制“的观念。威权控制事实上是由法律界定的。企业的经理人或教区主教、医院的主管在他们的权力范围之外，完全没有威权。

将近100年前，法律界定的范围首度不再适合管理一个企业。

一般人将”财团“（keiretsu）的发明，归功于日本。这种管理观念将供应商、企业，以及主要顾客连结成一个体系。在计划、产品开发、成本控制上做整体考虑，例如丰田集团（toyota）。但事实上，财团观念的起源更早，并且是美国的产物。这要追溯到1910年左右，杜兰（william c.durant）首先预见汽车工业会成为主要的产业。经由并购小型、成功的汽车制造商如别克（buick）等，他开创了大型的通用汽车公司。几年之后，他觉得需要把主要供应商纳人公司体系里，便开始一一购并零配件厂商。1920年他买下当时全美国最大的车体制造商费雪车体公司（fisher body）。至此，生产一辆汽车需要的各种零部件中，通用汽车已经拥有其中70％零部件的制造商，成为世界上最大的联合大型企业。这种财团的原形使通用汽车公司在成本和速度上占了决定性优势。短短几年内，通用汽车成为世界上最大、利润率最高的制造公司，在竞争激烈的美国汽车业无可匹敌。事实上，此后30年里，与其他竞争者（包括福特和克莱斯勒）相比，通用汽车一直享有30％的成本优势。

但是杜兰的财团观念仍然植基于管理就是命令和控制，就是威权控制，这也是他买下所有公司的原因，最后这却成为通用汽车公司最大的弱点。当时杜兰精密规划以确保通用旗下零部件厂的竞争力：各个厂商（费雪车体除外）必须把50％的产品卖给其他汽车制造商，以保持成本和品质的竞争力。但是在第二次世界大战后，其他汽车厂接二连三地消失，通用也因而失去了评估其零部件厂竞争力的机会。其次，汽车工业在1936、1937年间成立工会，将很高的劳工成本加诸通用的零部件部门，使得成本不利于竞争，这个问题至今都无法克服。换句话说，管理就是命令和控制的假设，是通用在过去25年内逐渐式微、无法振衰起蔽的原因。

20世纪20.30年代兴起的另一个财团——西尔斯（sears roebuck）认识到这个根本问题。当西尔斯开始成为美国最大的日用品零售商时，也认为要把主要供应商都购并起来，统筹计划，做产品开发、产品设计及经济链上的全面成本控制。但是西尔斯并没有把这些供应商全买下来，而只是买下一小部分的股份，其中象征成分大于投资成分。真正的关系还是建立在契约上。到目前为止最成功的财团模式，可能是英国的马狮百货公司（marks＆spencer）。1930年，它把所有供应商都并人自己的管理系统，但是这种整合的基础是契约关系，而不是所拥有的股份或控制权。

日本人在60年代用心模仿的，就是马狮公司的模式。

事实上，即使高度整合的企业，整个生产流程在总成本及总收人中所占的比例还是相当有限的。通用汽车在鼎盛时期，整辆汽车的70％零部件都由自己的工厂制造，但是这部分只能得到一辆新车售价的15％。50％付给销售渠道，也就是车子离开工厂后所需要的费用，另外10％一15％缴税，而最后的35％中，还有一半（17％）要付给外围供应商。像通用汽车这样一个在50.60年代无人能与之匹敌的企业尚且如此，普通的制造公司，自己制造的部分只能占到总售价的微不足道的10％。如果管理的范围是由法律来界定，制造商所能得到的资讯就只限于这个范围，能够加以管理的也只限于此。

上述通用汽车等公司的例子，都显示”财团“——以经济联结，而非法律控制来整合管理系统的企业——在成本上至少可以带来25％、通常高于30％的优势。这种成本优势将会在产业和市场上带来很大的竞争优势。

然而”财团“也是有局限性的。它的基础仍然是权力。不论是通用汽车公司、西尔斯公司、马狮公司或丰田，核心公司都拥有压倒性的经济权力。”财团“不是一个平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。

但是，越来越多的经济链开始发展出真正的合伙人关系，也就是权力均等、平起平坐、互不统属。制药公司和大学的生物系如此，第二次世界大战后和日本合作的美国公司如此，化学公司、制药公司与基因公司、分子生物公司、医药器材公司也是如此。拥有新科技的公司规模通常可能相当小，并且迫切需要资金。但是它们拥有独立的科技，因此涉及技术时它们反而占上风。可以主动选择与谁联盟的是这些小公司，而不是规模比它们大很多的制药公司或化学公司。资讯科技或财务领域也大致如此。传统的命令、控制或”财团“已经不管用了。

因此，管理的范围必须重新定义：管理要涵盖整个过程。对企业来说，可以说是整个经济链的过程。但是大学的生物系并不自认是一个经济单位（economic unit），因此不能视为经济单位来管理。在其他机构里，整个过程也要用不同的方式来定义。美国健康医疗机构，首先尝试把整个医疗保健用合伙的管理制度来运作，但还仅止于试验性质，并且颇受争议。

管理无论在原理上还是在实务上，都越来越需要依据新的假设，也就是”管理不限于法定范围之内“.它必须是可运作的、必须涵盖整个过程、必须关注整个经济链的成效。

第一章管理的新范式管理的范围是政治上的界定

一般人认为，国界划定出来的本国经济是企业和管理的范围。传统的”跨国企业“一词就显示了这种观念。

第一次世界大战前，全世界产品制造和金融服务中由跨国企业提供的比例已经和今天一样高。1913年独占鳌头的公司，不管是制造业或是金融业，在国外的销售额与国内的销售额就已经一样多。但是生产作业仍然由国家疆界来划分——不是在自己国境内生产的东西，就是在另一个国家所生产的。

例如，在第一次世界大战期间，意大利军队军需品的最大供应商是一家位于都灵（turin）的、快速成长的新公司——菲亚特（fiat），它制造所有意大利军队所需的汽车。而供应奥匈帝国（autro-hungarian）军队军需品的最大供应商在维也纳（vienna），也叫做菲亚特，它供应所有奥匈军队所需要的汽车。这家子公司的规模是意大利母公司的2——3倍。由于奥匈帝国的人口较多，并且较为先进，因此市场比意大利大得多。奥地利的菲亚特完全由意大利菲亚特所拥有。但是，除了设计来自意大利，奥地利的菲亚特是完全独立的公司。所有零部件都在奥地利生产或购买，所有的产品也都在当地销售。而所有员工，包括高层主管都是奥地利人。第一次世界大战爆发后，意大利和奥地利成了交战敌国，奥地利的菲亚特公司只需变更银行账户，其他一切照常运作，有如一独立公司，丝毫不受影响。

现在，即使如汽车或保险等传统产业也不再采用这样的组织形式了。

不久之前，通用汽车的两个欧洲子公司，德国的欧宝（opel）和英国的沃克斯荷尔（vauxhall）还是两个各自独立的公司，欧宝在德国生产，在欧陆销售；沃克斯荷尔在英国生产，在英国销售。但是，现在通用汽车只有一家欧洲公司，在欧洲各地设计、生产、销售，由通用欧洲总部管理。通用欧洲公司也在南美和亚洲生产，而且销售到美国境内。通用欧洲公司也开始替全世界的通用汽车公司设计新车。反过来，美国的通用汽车也开始替欧洲和巴西的通用汽车做设计和生产……

全球性的保险公司，如最先进的德国保险公司，安联保险（allianz），已经逐渐把主要营业项目，譬如理赔。投资等，整合到单一中心，处理全世界各地的业务。

第二次世界大战后的企业，譬如制药与资讯业，逐渐以全球性组织结构，取代”国内“或”国际“的分界。不管是研究、设计、工程、开发、实验，以及越来越多的制造、营销等，各项任务都是以全球性观点来组织，超越了国界的限制。

某一大型制药公司，在7个不同国家设立了7个实验室，分别专注某个特别的领域（譬如抗生素等），但是所有实验室都对总部的研发主管负责。该公司的工厂遍布11个国家，分别专注特定一两种产品的生产，而且行销全世界。通用电气的医疗电子事业有三个”总部“，分别设在美国、日本、法国，分别负责一个主要科技领域和产品（譬如传统的x光机和最近的超声波扫描机）。这三个总部辖下的工厂分布在十几个国家，每个工厂生产的主要零件都供应全世界的其他工厂。

对传统的跨国企业而言，经济实体和政治实体是一致的。以今天的名词来说，”国家“是一个”事业单位“（bussness unit）。但是以今天的跨国环境，传统跨国企业被迫转型，国家只是一个”成本中心“（cost center）。它是一个综合体，而不再是一个组织、事业、策略或生产单位。

管理的疆界和国家的疆界已经不再吻合了，管理的范围已经不能再用政治上的界定。国家的疆界仍是重要的。但是新的假设必须是：作为一种界限，国家的疆界仍是重要的，但管理的实务（不只限于企业）渐渐地必须从功能运用上，而不是从政治上来界定。

第一章管理的新范式管理的领域只限于内部