人全球市场，特别是不要经由并购而扩张。

在不同地区和不同国家，不同的产品和服务会有不同表现。譬如：在法国，可口可乐公司销售果汁比销售其他碳酸可乐好得多。在日本它的主要的产品是自动售货机的咖啡。果汁、咖啡与可乐虽然是不同的饮料，在其他任何方面而言，与可口可乐的企业理论和策略却完全相符。

让我再重述一次，在本章里已经提过的：策略使组织有目的地伺机而动。即使看来像是好机会，如果不能使组织在策略上更进一步，那就不是真正的机会。这种情形只有分散注意力。即使某个机会看来适合政治上的现实，它仍然是一个歧途，应该弃之不顾，否则必定会导致失败。

说了“不”以后，下面谈谈两件我们已经知道应该做的事。

不同地区，企业的成长扩张，越来越不会依赖收购。购买或合并，甚至不会是创办新的、完全自己拥有的公司。企业会运用联盟、伙伴关系、共同投资和各种在不同政治区域辖管下单位之间的合作关系来进行扩张。换句话说，会越来越以经济结构上的关系，而非法律或政治结构上的关系来扩张。

公司成长要通过各式各样的伙伴关系，而不是直接经由所有权或是威权控制来实现。这种趋势有许多原因，有些已经在前面提过了。但最主要的原因，乃是我们生活在一个全球性经济，却政治上分裂的环境里，而我们只能在这样的环境中来运作。伙伴关系绝对不是对这个问题完美的解答，事实上伙伴关系也有它自己很大的问题。但是至少，运用伙伴关系、联盟或共同投资的形式，就只是经济上的单位而不是法律上的单位。如此一来，在经济实体和法律实体之间的冲突会减少很多。这种经济实体的关系可以与政治和法律的关系分开来。

最后，所有的企业都需要学习怎样管理外汇风险。每个企业，甚至纯粹地方性的企业，今天都笼罩在世界经济的氛围中。因此，即使它不把货物卖到国外，也不从国外买进货物，都会受到汇率上升或下降的影响。即使最地方性的墨西哥公司，几年前都因为墨西哥比索突然崩溃而遭受严重打击。1998年印尼货币突然崩溃，甚至最单纯的地方性印尼公司也遭严重冲击。

今天，没有一个国家可以使自己的币值免于这然涨跌的冲击。最简单的理由，就是这个世界湮没在“真正的金钱”里，这些金钱没有投资在不动产、企业、制造业或服务业中，却到处流通，投资在起跌很大的“组合投资”（otfoio investment）里。没有几个国家，在国库里有足够的余额来支付这些组合投资的利息，更别说当投资在一夕之间崩跌。换句话说，每个国家的币值，都跟着这种短期投资的涨跌起舞，更危险的是，这种涨跌常常没有经济上的道理可言。

1973年尼克松将美元汇率由固定变为浮动时，结果与预期刚好相反。当时的用意本是因此币值的涨跌，会限于比较小的幅度。但是因为各个政府（美国政府为始）滥用了这种新的“自由”，币值就开始极度不稳定。我们可以预期币值将持续不稳定。没有一个政治单位，也就是国家，会把它们的财务、金融和借贷的政策交给除了自己以外的政治权力。我们盼望新的欧洲银行（empean bank）可以维持欧元的平稳，但是我们不能奢望在欧元体系里的联盟国家，会牺牲自己的国内政策，来换取欧元的稳定。

换句话说，策略的拟定一定要假设货币持续的波动和不稳。目前管理阶层很少懂得怎样管理外汇的风险，而这是每个管理人员都需要学习的课题。

本章所讨论的现实，并没有告诉每个机构要做什么，更没有说该怎么做。我们只是在这里提出一些问题，每个机构要拟定策略，找出答案。这些问题，目前很多机构在策略上根本都还没考虑到。但是除非一个机构开始思考这些现实，不然根本不会有可以应付的策略，对未来几年或几十年内的挑战就无从准备。除非企业可以成功地面对这些挑战，否则就无法在这样一个动荡不安，结构改变，经济、社会、政治、科技都在脱胎换骨的转型时代里存活，更别侈谈繁荣了。

第三章变革的领导者引言：无法驾驭的变革

我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。

最近我们不再经常听到“克服对变革的抗拒”这个在10到15年前管理书籍和研讨会中最热门的话题了。至今大家都已经接受了“变革不可避免”的事实。但是谈到变革，仍然不免有如谈到“死亡和缴税”的意味，能拖延则拖延，没有人会热烈地张开双臂去拥抱。

但是在我们现今所处的动荡不安的时代，变革是常态。说真的，变革是痛苦和冒险的，尤有甚者，变革要下很多苦功夫。但是，除非一个组织认定主导变革是它的任务，否则这个组织（不论是企业、医院、大学等等）就不可能存活下去。在一个结构快速变迁的时期，惟一能存活的只有能够领导变革的人。

因此，在21世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。变革的领导者视变革为机会，他们主动寻求变革，懂得如何找到适合组织、在组织内外都会发挥效能的变革。这需要：

一、塑造未来的政策。

二、寻求和预先应付变革的系统方法。

三、在机构内外引致变革的正确方式。

四、在变革和延续之间求取平衡。

本章要讨论的就是一个变革领导者必须具备的四个必要条件。

第三章变革的领导者变革的政策

“创新的组织”是今天的热门话题。但是单单使一个组织愿意接受创新，甚至把它组织起来创新，仍然远不足以使它成为变革的领导者。这样的做法，有时甚至还分散了注意力。因为作为变革的领导者，并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力来改变现行做法。它需要制定出“由现在创造出未来”的政策。

第一个政策，也是其他所有政策的根本，就是要抛弃过去。首先，就是要把投注到无效领域的资源释放出来。事实上，除非卸下昨天的包袱，否则不可能创造明天。保存昨天是困难的，而且极度耗费时间。保存昨天，就是把组织里最珍贵、最有价值的资源，以及最优秀的人才，继续投注到毫无效果的事情上。然而任何与以往稍有不同的事，总会遭遇未曾预期的困难，更不要说创新了。因此变革需要已证明能力高强的人来领导。如果这些人一直致力于保存昨天，他们当然就不可能有机会创造明天。

因此，第一个变革，就是在整个机构里，做“有系统的放弃”（organization abandonment）

变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配送渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。并且要很认真问这样的问题：“假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做广如果答案是否定的，我们不应该说”让我们再研究研究“，而应该问：“现在我们应该怎么办？”这个机构认定了要改革，认定了要采取行动。

以下三个例子，应当采取的措施都是：直截了当的放弃。

如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有“几年的好日子”可过，那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊了生产率最高、最能干的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务、旧市场和旧流程的“寿命”.通常，它们并不是行将就木，而是根本已经寿终正寝。正如古老医学谚语所说：“没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。”

同样，如果一个产品、服务、市场或流程惟一留存的原因，只是因为在会计账上已经完全注销了，而没有其他任何价值，那么就应该将它丢弃。只有在会计账上资产才会被注销。从管理的角度来看，没有“不花钱的资产”（cost-less assets），只有“沉入成本”（sunk cost）。不应该问“这些资产曾经花了我们多少钱”？而应该问“它们现在会产生什么”？资产看起来好像不必再花钱，只是因为成本在会计账上已经被注销了，这些并不是真正的资产，只是“沉人成本”.

第三个，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保有，旧有并式微的产品、服务、市场或流程。而新的、成长的服务或流程却因此受到阻碍或被忽视。

让我们从一个近期的例子来看，90年代，美国最大的汽车制造商，通用汽车和美国最大的工会——联合汽车工会（uaw）怎样将大好的未来，牺牲在昨天的祭坛上。

每个美国人都知道，从70年代到80年代，短短10年内，日本汽车制造商攻占了美国30％的汽车市场。但是很少人注意到，这些增加并没有危及美国两个比较小的汽车制造商，福特和克莱斯勒。相反，这两家都增加了它们的市场占有率。日本汽车厂市场占有率的增加，1／3是由德国的大众汽车（volkswagen）而来。70年代大众还拥有10％的占有率，但是这10年内几乎全数拱手让给日本。另外的2／3，即20％的美国市场，全是通用汽车失去的江山，通用的市场占有率从50％滑落到30％。

长达15年之久，通用汽车在价格和折扣上反复折腾，但徒劳无功。直到80年代后期，它才以叫做土星（saturn）的新车开始反击。土星是小型汽车，在式样。生产、营销、服务和劳工关系上完全模仿日本，但是成本较高。通用将土星引进市场时就搞砸了，但是因为有许多美国人一直渴望可以买到新型的美国车，它仍然一炮就红。

除了通用汽车本身，其他人几乎都知道土星不能与日本车竞争。它的销售额，都是从通用其他没落或说是奄奄一息的品牌——如奥斯摩比（oldsmobile）和别克（buick）手中掠夺而来的。接下来，通用（通用的工会尤甚）开始压制土星。它们不肯投注资本来扩张，而把经费用到奥斯摩比和别克毫无成效的“现代化”上去。通用也不肯投下资本让土星发展新车型，经费又花到奥斯库比和别克的重新设计上。工会又担心土星的管理方式（即与劳工的合伙关系），会影响到通用其他的厂，因此又极力制止。

奥斯库比、别克都没有因为新的投资而蒙受其益。这两个公司都继续走下坡，土星几乎完全被摧毁，而通用汽车和工会也继续衰退…其实“放弃”可以采用不同的方式：

以通用汽车为例，一个解决的方法是双管齐下：一、放弃奄奄一息的奥斯库比。二、利用土星的成功，乘胜追击，提供它所需的资金和人力，让它以一个独立的公司来经营，放手让它强有力地与其他通用原有产品来竞争。

另外，甚至可以做同样的事，只是以不同的方式来做。

举个例子：每一个出版商都知道，它大部分的业绩（60％）和几乎所有的利润，都是从已经出版一两年的重版书而来。但是出版商却很少把资源用来促销这些书，所有的重点都放到新书上。某家大出版商多年来一直无法让营销人员促销这些重版书，同时自己也不肯花钱促销这些书。一位公司外部的董事问道：“今天我们能不能用老方法来处理这些书呢？”当回答一致为否定时，她问：“我们现在应怎么办？”结果，他们把公司重组为两个不同单位，一个负责编辑出版和促销新书，另一则负责促销过去的旧书。两年内，这些旧书的销售量增长了3倍，而公司的利润则增加了1倍。

再来，第二个问题是：“如何放弃？”它与第一个问题同样重要，事实上争议性更高，并且更困难。因此，有必要做一个比较小规模的测试。

在一个变革快速的时期，“怎么做”可能比“做什么”更容易过时。因此，变革领导者要审视每一种产品、服务、市场和流程，常常问这样的问题：“假如我们是今天开始才做这件事，以我们今天所知，我们会不会以现在的方式来做？”即使对成功的产品、服务、市场和流程，也不例外。

这对企业的各方面都可以适用。对销售商和销售渠道特别有效，但是在这方面反而是很多企业忽略甚或轻视的。在一个快速变革的时代，销售商和销售渠道的变革比任何其他事物都要快。同时，“资讯革命”对它的影响也最大。

销售商和销售渠道当然是商业名词，但是每一个组织都有它自己的“销售商”，而他们正是每一个组织里的第一个顾客。

以下是一个非商性的例子：

美国大学吸引高中生申请大学的渠道，一向是经由高中的辅导老师。但是越来越多的学生和家长开始在不同的杂志、书籍等等，寻找大学测评资料。有些美国的主要大学开始重视这些新的营销渠道，因而大幅提高了申请者的质与量，但同时并未减少他们对高中辅导老师的“促销”.同样，健康维护组织（hmo）也越来越成为医院的营销渠道。不过10年前，医院的渠道一直都是医生。现在，医院越来越通过hmo来与医生和病人接触。

到目前为止，我们只能猜测网络对于销售通路的影响。但影响是必然的。由美国汽车市场的例子，就可见这个现