象已经发生，而且进展很快。

长久以来，我们都知道是太太在决定不买什么车。同时，她也因此成为决定买什么车的人。但是，长久以来，我们也知道，太太最不喜欢跟汽车营销商打交道。因此，一对夫妇去买车的时候，看来好像先生才是买主，而事实上真正的决定，老早就由太太一手包办了。网络则使得主妇真正可以购买——汽车营销商很快地只剩下“展示间”的功能。

汽车工业要如何使网络成为它的营销渠道呢？通用汽车已经开始着手进行了。但是，这是不是表示要放弃传统的汽车代理商呢？

“要放弃什么”和“如何放弃”必须有系统地进行。不然它们永远会被搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。

下面是一个成功的例子：

某一家颇具规模的外包服务公司，从上到下，每个管理阶层，每月的第一个星期都用来开“放弃”的会议。在每次会议中，检讨企业里的某个部分，譬如，第一个月：某一种服务；下个月：业务涵盖的地区；第三个月：某种服务组织的方式等等。一年内，这个公司把自己从头到脚检讨一遍，包括人事政策。一年内，差不多有三四个重大的决策是关于应该“放弃什么样的服务”，而有两倍的决策是关于“方法上应该怎么改变”.同时，每一年由这些会议中也产生了三五个新主意。所有关于变革的决定——不管是要放弃什么，怎么样放弃，要从事哪些新的服务，每个月都告知所有管理阶层的人。而一年两次，所有管理阶层要提出报告，说明会后已经采取了什么行动，变革的结果如何。

自从这个公司从在八九年前开始如此有系统地放弃以后，增长达4倍（通货膨胀调整以后）之多。至少有一半可以归功于它有系统的放弃政策。

第三章变革的领导者有组织的改进

变革领导者的下一个政策是“有组织的改进”，也就是日本人所谓的改善（kaizen）。

一个企业对内对外，都需要有系统地、不断地改进产品、服务、生产过程、市场、科技、训练和人员培训、如何运用资讯等等。而且必须每年以固定的百分比提升。以日本来说，大体上每年进步3％是大有可能的。

然而，不断的改善需要一个重大决定：在某个既定领域中，“绩效”如何界定？如果绩效需要改进，我们就必须清楚地界定绩效。

举个例子：某一种复杂的产品，退货比例很高。当退货率从40％降到35％时，显而易见是相当大的改善。但是，在许多其他例子中，并不这么容易确定结果是否有所改善。一个产品的“品质”怎么确定？制造商可以界定到什么程度？哪些是只有顾客才能界定的？服务方面的差异与绩效常常更难界定。

另一个例子：一家大型商业银行决定要改进分行的绩效，因此提供了更新、更先进的金融“产品”，如国库券及贷款规划咨询服务等等。银行花了许多的时间和金钱，来研究顾客可能会需要哪些金融产品，开发这些产品，并训练分行的人员来提供这些产品。但是当银行在分行引进这些新产品的时候，顾客却很快流失了。到那时银行才发现，顾客对一个分行的表现，只不过要求平常办事时不需要排很长的队。顾客认为这些“新产品”的确不错，不过他们只是偶尔需要它。

银行的解决方法是：让柜台人员专门负责简单、重复、不需要太多技巧和时间的例行作业，而将新的金融产品分派给另一组人员，安排在不同的办公桌，并加以明显的标示宣传特别的产品。实施之后，原有的服务和新的金融商品二者的业绩都很快地增加。但是因为银行没有先做小规模“实验”——先在一两家分行里面测试这种做法，结果整个银行花费了两年的时间并损失很多金钱。

任何领域的不断进步，最终都会转换到作业（operation）上。它会带来产品的创新，服务的创新，新的流程，新的业务。最后，不断的进步，终将带来根本上的变革，使得整个企业脱胎换骨。

第三章变革的领导者发掘成功

变革领导者的下一个政策是：发掘成功。

商业机构里开始使用月报表不过是这七八十年的事，现在月报表已经成为例行公事。几乎毫无例外的，在每份报表上，第一页所列的都是：哪些方面没有达成预期目标，或是哪些开销超过预算等等，着重在问题上。每个月的会议（商业和非商业都一样）也是例行作业，只讨论报表中所列的问题，而不讨论其他。

我们当然不能忽视问题，严重的问题需要处理。但是作为变革的领导者，企业要专注在“机会”上，要让问题无法存在，而让机会营养充足。

这需要一个虽然微小，但却是根本上的步骤的变革：在月报表的最前面，加上新的“第一页”，列在“问题之页”之前。这一页要着重在那些结果比预期更好的部分，包括业绩、营业收人、利润或产量上。花在讨论这个新的第一页上的时间至少要与问题之页一样多。在某些成功的机构里，有时候花整个早上，或整天讨论这个“机会之页”，而第二天才讨论问题。

成功的变革领导者，也要为每个机会分派足够的人才。

做法是把所有的机会列在一页上，再把企业里能干的人员列在另一页上。再把最能干和表现最好的人分派到最好的机会上。

这就表示，变革要能成功，最重要、通常也是最好的机会，是要发掘井建立在自己本身的成功上。

最好的例子可能是日本的索尼公司（sony）。索尼在世界上几个主要产业上都独占鳌头，就是通过系统。接二连三地发掘或大或小的成功机会来实现的。

索尼所有的家电产品，源自于一个并非由索尼自己发明的产品：录音机。根据录音机的经验，索尼成功地设计了下一个产品，又依据这个成品成功的经验，再设计下一个产品……所跨出的每一步都不太大，也并不是每一步都很成功。但是经由发掘过去的成功，开发一个新产品只有很小的风险，而即使没有成功，亏损也不会太大。但是所累积的成功，却使得索尼成为世界上最大、最持续成功的企业之一。

另一个例子是美国通用电气公司（general electric）的医药器材部门。在一个极度竞争的领域内，它成为最大、而且最成功的制造商，同时也是变革的领导者。它也是经由发掘成功，然后依据过去成功产品的经验，再开发下一个新产品，常常只需要很少的变革，却替医生或医院提供了很大的改进。

正如不断的改进，早晚会带来真正的创新，不断的发掘成功，到某一个程度，这些小小的脚步，就会带来一个巨大的、根本的变革，也就是带来一个真正全新的、完全不同的东西。

第三章变革的领导者创造变革

最后，要把一个企业转变成变革领导者，就需要有系统的创新政策，也就是一个可以带来变革的政策。

创新受众人瞩目，但其实创新本身，也许并不是最重要的——有系统的放弃、改进、发掘成功，对一个企业可能更有效。如果没有这些政策，不可能成为成功的创新者。

但是，一个企业的确需要有系统的创新政策。虽然，变革的领导者需要创新，但是最主要的原因是：不断的创新，使得一个企业产生时时准备变革的心态，这种心态使整个企业随时随地把变革看做机会。

第三章变革的领导者机会的窗口

有些变革可以适时把握，进而转换成机会，但是必须有系统地每6到12个月定期检视，我称这些变革为“机会的窗口”：

＠出乎组织本身预期的成功或失败，和出乎竞争者本身预期的成功和失败。

＠不协调，特别是生产、销售过程，或者是顾客行为的不协调。

＠流程的需要。

＠产业和市场结构的改变。

＠人口结构的改变。

＠方法和看法的变革。

＠新知识。

只要以上任何一方面有所变动，我们都必须质疑：“这是不是一个让我们可以创新的机会？它可以用来发展不同的产品、服务或流程吗？这会不会带来新的。不同的市场、顾客、科技或是销售渠道？”创新永远存在着风险。但是，创新如果根据企业过去的经验——它本身的产业、市场、资讯、社会和人口结构等，就远比不发掘新机会的风险要小多了。

创新并不是电光火石刹那之间的灵感，它是辛苦的工作。而这些努力需要企业上上下下，每个部门、每个管理层都全力以赴。

第三章变革的领导者不该做的事

领导变革的人要避兔三个容易重蹈覆辙的陷断。

一、第一个陷讲：当创新的机会与第二章所谈的现实不相一致的时候。

在这种情形下，它很可能不会成功。创新要成功，先决条件是它要与主要的现实互相一致。包括：人口结构的变化，所得分配的变化，组织本身和顾客怎样界定“绩效”，全球竞争以及政治和经济的现实。但是'不一致“的机会往往看来非常吸引人——正因为不一致，所以看来很”新“.一般这总会导致失败，即使侥幸没有失败，也常常会浪费许多的努力、时间和金钱。

二、第二个陷阶：把”新奇“和”创新“混为一谈。它们的分际在于创新带来价值，而新奇的东西，不过是好玩。然而，管理阶层一而再、再而三地决定要创新的原因，往往不过是因为他们对天天做同样的事情、同样的产品，感到厌烦而已。对一个创新的考验（也是对品质的考验），并不”我们喜不喜欢它“而是”顾客喜不喜欢它，愿不愿意花钱去买它“.

三、第三个陷阶：弄不清楚动作和行动。通常一个产品、服务或流程，如果不再产生绩效，就需要被放弃或作大幅的变革，管理阶层会作”改组“.没错，改组当然是需要的，但是往往发生在已经决定了”做什么“和”怎么做“之后。如果纯粹为了改组而改组，不过是虚的”动作“而已，并不能代替”行动“.

这三个陷讲如此诱人，所以领导变革的人很容易掉进去，或者同时掉进三个陷断，并且一再地重蹈覆辙。只有一个方法可以避免，或在陷阶里能使你脱身，就是订出变革的指南，也就是”测试“.

第三章变革的领导者测试

各式各样的企业，日渐采用各种市场调查和顾客调查，来降低或除去变革的风险。可是完全新的事物无法做市场调查，而且没有一件新事物是第一次就正确的。其中难免有意想不到的问题，而本来认为很严重的问题，也可能到头来根本不存在或是无关紧要。并且，后来工作的方法难免和原来设想的不一样。这几乎是一个”自然定律“，一件完全新的事物，不管是产品、服务或科技等，都会发现它的市场或应用，并不是提出创新的人和创业者所预期的，也不是他们原来设计的用途。没有一个市场或顾客调查可以事先发现这一点。

下面这个古老的例子正是最佳实例。

许多人认为瓦特（james watt）所设计并在1776年得到专利的改良蒸汽机，代表了工业革命的滥筋。事实上，终其一生瓦特只看到蒸汽机的一个用途，就是在煤矿中抽水。这是他当初设计蒸汽机的用途，蒸汽机也只卖给煤矿公司。他的合伙人波顿（matthew boulton）才是真正的工业革命之父。波顿看出改良的蒸汽机可以应用在英国的主要产业——纺织业上，特别是在棉布的纺织上。波顿把第一台蒸汽机卖给棉花厂后10到15年间，棉织品的价格降低了70％，因此创造了第一个大众市场和第一个工厂，以及整个现代资本主义和现代经济。

研究、市场调查、电脑模拟等等，都不能取代对现实的测试。每一个改进的或全新的尝试，都需要先作小规模的测试。

方法是在企业里找真正想要这项新事物的人。如前面所说，每一种新事物都会出问题。因此需要有人打头阵，需要有人说：“我非把它做成功不可。”然后着手进行。这个人也必须在机构里声名卓著。他不一定是企业内部的人。可以找一个迫切希望新产品、并且愿意与生产者合作的顾客，为这个新产品或新服务的成功共同努力。

假如测试成功——在测试的过程中，发现了设计。市场、服务等，其他人未曾预期的问题，但也发现了其他人未曾预期的机会——变革的风险通常就很小。而且也就很清楚地知道应该在何处引进变革，怎样引进变革，也就是应该运用怎样的创新策略。

第三章变革的领导者变革领导者的两种预算

最后，成功的变革领导者需要合适的会计和预算制度。这就需要两套各自独立的预算。

大多数组织坏只是企业），都只有一种预算，并且跟着商业的景气调整。景气好的时候，支出全面增加；景气不好的时候，所有的支出都要减缩。这种做法，刚好保证了与未来擦肩而过。

变革领导者的第一个预算，是经常性预算，显示出维持目前企业所需的开支，通常是所有支出的80％一90％。

预算应该这样看：“企业继续运转最少需要多少经费？”景气不好的时候必须往下调整（虽然景气好的时候，也许也不应该往上调，并且绝对不应该调得比营业收人或销售额的增加更多）。

然后，变革领导者，为了将来的