打算，要有第二个的分开的预算。

这个预算，不论景气好坏都是稳定的。它应该占整个组织支出的10％－20％，非商业性机构也是如此。

对未来的投资，除非相当稳定，并且维持一段相当长的时间，不然不会有效果。开发新产品、新服务、新科技、新市场、新顾客和销售渠道如此，栽培员工更是如此。

拟定投资于未来的预算，要问：“要达到最佳绩效，这个作业可以支出的最大预算是多少？”除非面临企业灾情惨重，维持这项预算会威胁整个企业生存的情形，不管景气好坏都要维持这个金额。

未来的预算也要包括发掘成功的经费。最普遍，但危害最大的做法就是：为了维持公司的经常开销（特别是花在维持过去产品的经费），在景气不佳时削减成功项目的支出。这时一般的想法是：“这个产品、服务或技术已经成功了，不需要再花更多的钱在上面。”但是正确的想法应该是：“这是成功的项目，因此需要尽可能来支持它，让它充分发展。”特别是在景气不好的时候，竞争者很可能会减少花费，就更可能创造时机。

我们很容易依据所看到的报表来管理。因此，变革领导者需要有一个报表，专注比预期更好的结果以及没有预料到的成功，才能够凸显出可能把握的机会。也因为如此，变革领导者，需要有一个对未来和变革坚定不移的预算。

第三章变革的领导者变革和持续

传统组织在设计上就是为了维持原状。因此，所有现存的组织，不论是企业、大学、医院或是教会，在接受变革和具备变革的能力方面，都需要特别努力。这也是现有机构对变革有所抗拒的原因。对传统机构而言，变革与其本质乃是互相矛盾的。

变革领导者却是为了改革而设计。但某些事物的不变与延续仍然是必要的。人需要知道他们所处的地位，需要知道共事的人是哪些。他们需要知道能预期什么，也需要知道机构里的价值和规则。他们不能在一个无法预料、不了解，也不熟悉的环境里工作。在企业外部，持续与不变也一样是必要的。事实上，我们越来越知道长期关系的重要性。要能快速变革，一个企业和供应商、销售商要保有长期密切的关系，而在它的顾客和市场中，也需要保有独特的“个性”，这对企业和非企业都是一样的。

因此，变革和持续是同一件事的两极，但不是相互对立。组织如果期望自己成为变革的领导者，它就必须对内对外都建立持续性，并且需要在快速变革和持续性上取得平衡。

可以预期，这个平衡将是明日管理关注的焦点。但是，我们已经相当懂得怎样取得平衡。某些变革领导者，已经开始处理这个问题，虽然他们不一定解决了这个问题。

一个方法就是运用“变革的伙伴关系”作为持续关系的基础。日本的“系列”对供应商和生产者的做法就是如此。美国的企业采用了一种经济链的会计制度（在下一章会有更详细的解释）即为这种方式的应用。在制造商和销售商之间我们也发展出同样的伙伴关系，譬如：全世界最大的日用品生产者宝洁（procter＆gamble）和大型零售商沃尔玛特（wal-mart）之间的关系。

但是在企业内部的关系中，也逐渐发展出一种伙伴关系，在企业与企业本身的员工，或是属于外包公司、但事实上成为企业工作小组成员的员工，或独立的契约工作者之间共享合伙关系。在变革的过程中，也越来越需要把这些伙伴关系组织起来，成为一种长期的合作关系。

要在变革和持续之间保持平衡，需要不断地改进资讯。没有比不可靠的资讯更足以影响稳定或破坏彼此关系了（除了有意的误导之外）。只要有任何变革，无论怎样微小，都要问：“谁需要被告知？”这点也越来越重要，因为工作环境中，人与人之间不再朝夕相处。企业越来越需要依靠不在同一地点工作的人，运用新资讯科技来完成工作，在这种状况下，更需要完全知道对方的消息。

同时，这些人有组织、有系统的定期聚集，也越来越重要。远距的资讯交流不能取代面对面的关系。其～实，正因为很多资讯由远端取得，面对面的关系反而更加重要。人更需要知道彼此期待什么，需要知道其他人怎样反应，也需要建立彼此间的信任。这表示有系统的资讯（特别是关于变革的资讯）和面对面的关系，让彼此可以认识、了解，二者缺一不可。

当变革不仅是改进，而是全新的事物时，资讯就更为重要。企业如果真正要成为变革的领导者，就必须有严谨的规则：不能出人意表。特别是它的核心基础：使命、价值、绩效和结果的定义都需要有持续性。正因为变革领导者的时时改变，这个基础更需要特别稳固。

最后，变革和持续之间的平衡一定要在报酬、认知和奖赏上建立起来。除非创新的人有所报偿，否则一个机构不会有任何创新。我们很早以前就知道，如果创新者不能罹升资深管理职务（更别说高层管理人员），他们就不会创新。同样，我们必须了解，在一个企业里需要持续的奖赏。例如，当一个人不断进步时，就需要肯定和报酬，彰显他对组织的价值，一如对待真正的创新者一样。

第三章变革的领导者创造未来

对发达国家（可能对全世界也一样），有件事是确定的，那就是：我们面对长时期的深刻的变革。这些变革主要不是经济的变革，甚至不是科技的变革，而是在人口、政治、社会、哲学，甚至世界观上的变革。光有经济理论和经济政策，在这个时期并不见得有效。而也没有关于这个时期什么社会学的理论。只有这个时期过了几十年之后，理论才会开始解释目前所发生的事。但是有几件事情在这个时期是确定的，譬如：忽视这些变革，假装明天会和昨天一样，是没有用的。但这却是今天许多商业、非商业机构所采取的态度。最重要的是，变革来到之前曾享受成功滋味的机构，最容易采取这种态度。以为明天就像昨天一样的错觉，使他们受害最大，因此我们可以大胆预测，30年后，许多这些目前领先的机构将销声匿迹。但是要预期变革也同样行不通，因为这些变革根本是不可预测的。

惟一可以成功的政策是，尝试着去塑造未来。变革当然要符合现实，虽然有这些限制，未来仍然是可塑造的，我们仍然可以创造未来。

创造未来风险极高，但是，不尝试的风险更高。尝试去做本章所讨论的，固然有一大部分不会成功，但是，可以预见，除了尝试之外别无良策。

第四章资讯的挑战引言：新的资讯革命

新的资讯革命已经轰轰烈烈地展开了。资讯革命从赢利性企业及商业资讯开始，但是它必然会席卷整个社会所有的机构。它会颠覆企业和个人对资讯的定义。这不是一个科技、机器、技巧、软件或速度的革命，而是观念上的革命。这个革命不是发生在资讯科技（information technology，it），或是在管理资讯系统（management information system，mis）上，主导这项革命的也不是首席资讯官（chief information officer，cio），而是由资讯企业一向轻视的人一一m计人员——所主导的。同样，它也不发生在it、mis，也不是由cio来主导的，它是一场印刷的革命。“资讯产业”（it、mis的从业人员和cio们）未能提供企业和企业管理人员所需要的资讯，是引发和主导目前资讯革命的主要原因。

到目前为止，有50年之久，资讯科技一直都注重资料——包括资料的搜集、储藏、传递和呈现。过去注重的都是资讯科技（it）里面的技术（t）层面的问题。但现在，新的资讯革命注重的则是资讯科技里的资讯（i）的内容和实质。现在我们问的问题是：“到底资讯的意义和目的为何？”这层面上的思考要求我们重新定义所面临的任务，重新定义机构应如何执行这些任务。

第四章资讯的挑战从it里的t到i

半个世纪以前，大约在50年代左右，一般的想法认为电脑这一新“奇迹”的市场，会是在军事和科学方面，譬如说天文学方面的计算。只有很少数的人，认为电脑会被应用在企业界，并且会对它有所影响。当时一般人（甚至ibm里的人）都认为电脑只不过是一个快速的加法机器，可以用来发放工资或交付电话费之类的技术性工作而已。持不同看法的人寥寥无几。我们这些专家，在专门事务上，一向各持己见，互不相让（这正是“专家”的看家本领）。但是我们这些平常自命从不人云亦云的人，却都同意一件事，那就是：电脑很快就会在高层管理的工作上带来划时代的变革。我们一致认为，电脑最大和最初的影响，会是在企业的政策、策略的决定上。

我们实在是大错特错。到目前为止，电脑最大的革命性影响，却是我们都未曾预期到的，它的影响原来是在日常运作方面。

建筑师现在所用的革命性的软件在以前是难以想像的。利用这类软件，只需要过去一小部分的时间和成本，就可以设计一个大型建筑物的内部结构：水的供应和管道、照明、暖通系统、电梯设计等等。一直到几年前，这些设计，还要占设计整个办公大楼、大型学校、医院或监狱等2／3的时间和成本。

今天做手术的实习医生，所用的革命性的软件在以往同样无法想像。实习医生可以用软件虚拟“真正的手术”.如果实习医生犯了手术上的错误，结果就会在电脑上“真正地治死病人”.而不久之前，实习医生在实习结束之前，还没有什么机会参与一个手术。

半个世纪以前，没有人可以想像，制造大型机器的主要厂家如卡特匹勒（carterpillar）可以用软件来组织运作，包括满足全球性的生产、服务和顾客更换机器的需要。而电脑对银行的运作有同样深远的影响，银行可能是今天最电脑化的一个产业。

但是，直到目前，电脑及由其衍发的资讯科技，却不能决定是否要盖一座新的办公大楼、医院、学校或监狱，或是各自应该具备什么样的功能。电脑也不能代为决定一个垂危的病人要不要开刀，或是应该开什么样的刀；不能决定机器制造商要进人某个市场，要生产什么样的产品；也不能决定一家大型的银行要不要去并购另一家大型银行。对上层管理层的任务来说，资讯科技到目前为止，一直只是制造资料，而不是制造资讯，更别说可以提供新的、不同的思考方向以及拟定新的、不同的策略了。

管理资讯系统和资讯科技的从业者，将这些不足怪罪于所谓墨守成规的“保守派”经理阶层，认为他们不肯跟上资讯时代。这样的说法是不对的。经理们之所以未曾使用这些新科技，是因为这些资讯并不能帮助他们完成任务。目前提供给企业的资料，仍然大体根据19世纪的“企业竞争的优势依赖相对较低的成本”的理论。管理资讯系统根据这个理论，将资料电脑化。然而资料本身仍然只是传统会计制度下的资料。可是，会计制度至少是在至今500年前就创立的，它的主要功能在于提供一个公司保全资产的工具，并为公司解体时怎样清点分割财产提供依据。自从15世纪以来，会计制度惟一的新发展是成本会计，这是20世纪20年代的产物。成本会计，不过使会计制度跟上19世纪的经济理论，即提供有关成本的资讯及控制成本。

但是到了第二次世界大战时期，我们就知道，上层管理人员的首要任务并不是资产保存或是成本控制。这些都只是日常运作上的任务。成本方面的严重不利情况，确实可能会摧毁一个企业，但是一个企业的成功，却要依赖截然不同的东西，那就是创造价值和财富。这就需要采取冒风险、有胆识的决策。不但在企业理论上是如此，在企业的策略、弃旧图新以及即时获利与市场占有率之间的平衡方面，都是如此。在第二章，我们曾谈到企业必须根据新的现实而拟定相应的策略性决策，拟定这些决策才是高层管理人员真正的首要管理任务。基于这样的认识，才促使管理学在第二次世界大战后，从以前称为商业经济学（现在称为微观经济学）中分离出来，形成一门独立学科。但是对高层管理人员的首要任务而言，传统的会计制度并不能提供所需要的资讯。实际上，这些任务跟传统会计制度的假设根本不能相容。电脑发展出来的新的资讯技术对高层管理决策并没有帮助，因为整个资料系统里面除了会计制度的资料，没有任何别的东西。电脑不过是把这些资料都收集起来，加以系统化，然后进行操纵、分析，并呈现出来。大致说来，这些资料的主要作用与以往的成本会计资料相同：用于企业的日常运作。资讯技术的发展对企业管理本身来说，几乎毫无助益。

高层管理人员对资讯技术所提供的毫无用处的资料的无奈与不满，终于引发了新的下一波资讯革命。资讯的技术人员，尤其是负责提供资讯的首席资讯官，很快就体会到会计资料并不是公司经理人所需要的——这也可能是管理资讯系统和资讯技术从业人员看不起会计和会计人员的原因。但是，即使这些资讯人员也没有体会到，真正需