公司。

比书籍出版商成长更快的是另外一种印刷媒体：专业性的大众杂志。许多在二三十年代雄霸市场的美国畅销杂志如《生活》、《星期六晚报》，已经销声匿迹了。它们确实是电视的牺牲品。但是现在在美国有几千种（有一估计超过3000种）专业性大众杂志，发行量5万至100万册以上，并且大部分获利甚丰。

最明显的例子，是报道有关商业或经济的杂志。三家领先的杂志是：《商业周刊》（周刊）、《财富》（半月刊）和《福布斯》（月刊），发行量都在100万份以上。在第二次世界大战以前，伦敦的《经济学家》（the economist），是世界上惟-一家有系统地每个星期报道全世界经济、政治和商业的杂志。但当时在英国之外，几乎无人知晓。即使在英国，它的发行量也相当少，远低于10万份。现在单是在美国的发行量，就已经超过每个星期30万份。

除此之外，还有类似的专业性大众杂志，读者对象是在各方面有不同兴趣的人：保健、慢跑、交响乐、心理学、外交、建筑、房屋维修、电脑等等。而且还有针对每个专业、每个行业、每个产业发行的杂志。其中最成功和最早的《科学美国》（scientific america）杂志，40年代后期开始发行，内容即是由知名科学家将其专业领域的知识，阐述给其他领域的专家。

我们如何解释印刷媒体的成功呢？

大学所用的教科书和教授指定用书是美国印刷书籍增长最大的部分。但是另外有一类书籍，在50年代以前在数量上尚乏善可陈，现在却位居第二。德国的出版商首先看到了这类书的潜力，并且成立了出版社，专门出版这一类的书籍。德国埃康出版社（econ verlag）的创始人费纳蒲（e.b.von wehrenalp）称这类书为sachbuch，英文中没有这个词，意思是由专家写给外行人的书。费纳蒲指出sachbuch的性质是：“这类书念来要轻松，也要有教育意义，但它的目的既不是娱乐也不是教育，它的目的是提供资讯。”

这正是专业性大众杂志的特色。不论是外行人希望对医学方面多点了解，还是水电工人想多了解水电这一行，它都提供资讯。更重要的是它提供与外界有关的资讯。专业性大众杂志告诉读者，在他的专业、行业产业、店家或办公室以外的事，诸如关于比赛、新产品、新科技和其他国家的发展，更重要的是关于在他专业、行业、产业人士的各种消息（而小道消息永远是最热门的）。

现在印刷媒体甚至跨越到电子的轨道上来了。自500年前的曼纽修斯（aldus manutius）以来，成长最快的书商是在网上销售印刷书籍的亚马逊（amazon.com）。在短短几年内，亚马逊成了网上最大的零售商。而贝塔斯曼（bertelsmann）在1998年买下了亚马逊的主要竞争对手巴纳斯诺贝尔（barnes＆noble）51％的控股权。现在有越来越多的专业大众杂志在网上发行，订购者可以将其从网上下载再印出来。如此一来，不是由资讯科技来代替印刷，反而是印刷品利用了电子科技作为配送的渠道。

第四章资讯的挑战企业所需要的资讯

对于如何运用资讯这种工具，我们才刚开始有一些粗浅的了解。尽管如此，我们已经可以大致了解，在资讯系统中，企业真正需要的主要部分是哪些东西。同时我们也可以开始去了解，企业主管们要规划未来，对资讯应当有什么样的基本观念。

从成本会计到绩效控制

到目前为止，我们在重新设计企业和资讯进程中最有进展的领域，也许是最传统的资讯系统，也就是会计方面。事实上，许多公司已经放弃传统的成本会计，而改采“以作业为基础”的成本会计制度（activity-based costing）。此一制度首先由制造业者所采用，随即很快地普及至服务业，甚至非商业，如大学里。这一新制度带来了一个完全不同的业务流程观念及一套新的衡量方法。

70年前通用汽车公司发展出来的传统成本会计制度，是假定制造总成本等于个别作业成本的总和。然而以企业竞争力及获利能力而言，重要的却是整个流程的成本。以作业为基础的成本会计制度所记录、并能让企业主管赖以管理的成本资讯，正是整个流程的成本。这一新制度的基本假设是：作业是一个整合的程序从原材料及零部件抵达工厂的卸货区开始，直到制成产品送抵最终用户处。因此，顾客服务也是产品成本的一部分，安装费用亦然，即使由顾客负担这部分费用，也要包括在整个成本的计算程序之内。

传统成本会计计算的是做一件事的成本，例如：剪断螺丝的一圈纹路。作业基础成本会计则同时记录了“未做”某件事的成本，例如：机器闲置的成本、等候材料或所需工具的成本、货品等待交运的仓储费用，以及重做或处理产品吸疵所花的成本等。这类传统成本会计无法记录的“未做”某件事的成本，通常等于、甚至超过“做”某件事的成本。因此，作业基础成本会计制度，不仅能做到比传统会计制度更有效的成本控制，更能够提供“绩效控制”（result control）。

传统成本会计假定某项特定作业（如热处理），必须以现有的方式执行。作业基础成本会计则先问：“有没有必要做这件事？”如果有必要，再问：“什么是做这件事的最佳方式？”换言之，作业基础成本会计乃是将过去各自独立的价值分析、流程分析、品质管理及成本分析等活动，统合为一个整体的分析。

如果能善用作业基础成本会计，此一新工具可以帮助制造业者大幅降低制造费用，降低的幅度甚至可能高达1／3.然而更大的受益者却是服务业者。传统的成本会计制度对大多数制造业者来说，最不济的情形只是不适用。但是，包括银行、零售商、医院、学校、报社、广播电台及电视台等大多数业者在内的服务业，成本资讯却几乎可以说是完全付之闭如。

作业基础成本会计告诉我们，为何传统成本会计不适用于服务业。不是传统会计的方法错误，而是它的基本假设有问题。服务业无法像制造者一样，经由传统成本会计方法，从记录个别作业成本开始建立成本资料。服务业只能从这样的假设开始，“只有一个成本，那就是整个服务系统的成本。”这整个成本是一种固定的成本。传统成本会计中的基本观念，也就是固定成本和变动成本的区别，在服务业派不上用场。此外，传统成本会计中的另一个基本假定，劳动力可以用资本来取代的观念，对服务业者也没有多大用处。事实上，对以知识为基础的工作而言，如果业者增加了资本投资，反而需要增加劳动力。例如：某医院采购了最新的诊疗设备，不但不会解雇人，反而同时可能需要增加几名技术人员来操作这个新机器。其他以知识基础的组织也会有相同的经验。在一段时间内的成本是固定的，而且不同资源之间不能彼此替换，这正是作业基础成本会计的基本假定。将这个观念应用到服务领域，就能让服务业者获得成本方面的资讯，并加以控制。

以银行为例，过去数十年来，业者不断地尝试应用传统成本会计方法，企图计算出个别作业与服务项目的成本，结果成效微乎其微。如今他们可以问：“在整个作业流程中，哪一个活动左右了成本和产出？”答案是“服务顾客”.在任何主要的营业项目中，服务个别顾客的成本都是固定的。也就是每个服务柜台所能“生产”的服务产量决定了成本和利润的高低。西欧国家的折扣零售店，早就知道其中的奥妙。他们知道，一旦装好了货架结构，成本就固定了，管理层就须让该货架赚取最大收益。由于他们专注于收益的控制，因此，虽然折扣店的产品价位低廉并且盈余不高，仍然能够提高利润。

在某些领域，如从事研究工作的实验室，可能一直须依赖评价或判断，而不是用成本来评估其成效。但其他大多数的知识基础领域及服务工作，在未来十年内，应该会发展到拿出可靠的工具，可供人们衡量及管理成本，并建立起成本与绩效之间的关系。

。当我们对服务业的成本愈加考虑得清楚，就能更加辨清各行各业中争取、保有顾客所需的成本真正的代价是多少。

如果通用、福特及克莱斯勒这几家美国汽车公司采用了作业基础成本会计，它们一定会早早发现过去20年来，毁灭性的促销手段原来是全然无效的。他们采用疯狂促销的手段，提供新车买主极优惠的折扣与现金回扣，实际上只是白白耗费了三大车厂巨额的资金。更糟糕的是，流失了大量潜在的买主。事实上，这三家公司市场占有率的跌幅都很可观。问题是，上述促销活动的成本，乃至于它们对获利率造成的负面影响，在传统成本会计上根本显示不出来，因此，管理当局无从得知公司所蒙受的严重损失。

相对地，包括丰田（toyota）、日产（nissan）及本田（honda）在内的多家日本汽车制造商，已经应用某种形式的作业基础成本会计制度。虽然相当粗浅，却使日本业者知道不要和美国同行大打折扣战，因而保持了他们的市场占有率及利润水准。

第四章资讯的挑战从法律实体到经济虚构

只是了解作业程序的成本是不够的。想要在竞争日益激烈的全球市场出人头地，还需要了解整个经济链的成本结构，进而与同一经济链上的其他成员共同合作管理成本，把效益发挥到极至。一个公司不仅要关注自己公司的成本，还要把握整个经济链的成本。在这样的经济链流程中，规模最大的企业也不过是其中的一个环节而已。

公司是一个法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实的存在。然而从经济层面观之，这个实体并不存在。

30年前，可口可乐（coco-cola）是遍布世界的授权经营商（franchiser），由独立瓶装业者生产它的产品。如今该公司拥有美国境内大部分瓶装事业的所有权。然而经常喝可口可乐的消费者，包括极少数知道此一事实的人，根本不在乎谁拥有什么权！

在市场中重要的是经济现实，是整个流程的成本，谁拥有经营权并不重要。

商业史中这样的例子屡见不鲜：一家名不见经传的公司不知从何处冒出来，短短几年内，不费吹灰之力，就超越行业的龙头大哥，取而代之成为新的领导者。一般人认为，这类公司必定拥有卓越的策略、最先进的科技、最有创意的营销手法、最精实的生产模式。但真正分析起来，最关键的因素在于，这些新公司都拥有可观的成本优势，通常比竞争者低三成左右。理由都是一致的：新公司知道如何掌握整个经济链的成本结构，而不仅是懂得管理自己的成本。

丰田汽车公司恐怕是最广为人知的一个成功案例了。在丰田“财团”（keiretsu）旗下，每一家供应商和经销商都是当然成员，它们的成本全在丰田汽车公司的掌握之下。通过这样的网络，从制造、销售到提供售后服务，丰田经理人都把它们当作一个总成本来管理：把汽车厂设在成本最低、收益最大的地点。

早在19世纪叨年代末期，马歇尔（alfred marshall）已经在他的书中再三强调，企业家应掌握整个经济链的成本结构。尽管如此，大多数企业界人士至今仍视之为太过抽象的理论。不过经济链成本的有效管理，绝对有其必要。

具体言之，企业主管不仅需要掌握及管理特定经济圈内的成本，甚至还要掌握并管理该经济圈内的所有事务，特别是企业策略与产品规划，虽然个别公司各有其法律上的疆界限制，仍然应把它当作一个经济体的一部分来管理。

目前企业界已有从“成本主导价格”逐渐转变为“价格主导成本”的趋势。此一趋势已成为迫使业者朝“掌控整个经济链成本流程”发展的主要推动力量。传统上，西方国家企业一向以成本为基础，在单位成本上面加上所期望的利润就成为产品售价，这就是由成本主导价格的订价策略。而西尔斯公司及马克史宾塞公司早就改用由价格主导成本的订价策略：这两家公司依据顾客愿意支付的价格，一直回溯到最初的设计阶段来决定产品的成本。前不久，这种做法仍然被认为是商场上的例外。如今由价格主导成本的策略，已逐渐成为市场主流。

事实上，此一理念适用于任何以合伙而非以控制为基础所建立起来的企业结构，包括：外包、策略联盟和合资企业。而在全球经济的环境下，这类公司势必成为成长的模式，而不是以往传统由母公司全盘掌控旗下所有的附属机构。

对大多数企业而言，想要从传统成本模式转变为经济链成本模式，仍然相当困难。因为这一模式要求整个经济链的所有成员采用一致，或至少是相容的会计制度。问题是，各成员早已习惯自己的那一套，而且相信自己的制度才是最好的。另外一个问题是，经济链成本制度要求各公司彼此分享资讯，而实际上甚至连同一家公司的不同部门都做不到这一点。

然而，尽管困难重