重，经济链成本制度势在必行，否则连最有效率的公司都将因成本的劣势而蒙受损失。

第四章资讯的挑战创造财富的资讯

企业的任务，在于创造财富，而不在于去控制成本。然而，从传统的绩效衡量工具上，我们却看不出此一显而易见的事实。大学会计系一年级的学生就已经学到：损益平衡表显示出一个企业清算后的价值，也能够让债权人知道该企业最糟情形下的情况。然而，企业怎么会以解体为目的而经营？事实上，企业主管在经营一家公司时，必须以永续经营，也就是以“创造财富”为目标。

想要达成此一目标，企业主管需要四套诊断工具：基本资讯、生产率资讯、优势资讯，以及与分配稀有资源有关的资讯。这四类资讯合起来，就成为可供企业主管有效管理现有企业的工具箱。基本资讯

这是历史最悠久、而且最普遍应用的诊断性管理工具，包括对现金流量、清算价值的估计以及一些用来衡量的比例，诸如：计算经销商库存和营业额比例，支付利息占营业收人的百分比，以及超过六个月以上的应收款项占总应收款项或营业额的百分比等等。这些指标工具相当于身体检查时的项目，如量体重、脉搏。体温、血压等。如果检查报告显示一切正常，就没有什么警讯。如果报告指出有异常之处，则表示出了问题，需要企业主管作进一步的确认及处理。这类衡量，可称为基本资讯。生产率资讯

这是第二套供企业主管诊断经营状况的工具，诊断对象是关键性资源的生产率。最早应用这类工具是在二战时期，用来曾衡量劳工生产率的高低。今天，我们已逐渐发展出对知识型工作者及服务业员工生产率的初步衡量工具，尽管它们还不怎么成熟。然而只是衡量蓝领及白领的生产率，并不足以提供了解生产率的资讯。我们需要获得有关“全要素生产率”（total factor productivity）的资讯。

正因为如此，最近越来越流行一种叫做“经济附加价值分析”（economic value-added analysis，eva）的工具。此一工具建立在我们知之已久的观念上：我们一般所称的利润，也就是扣除各项费用之后剩下来的净值，还不能算做利润，因为这还没有考虑到资本本身就是一种成本。我们看某公司在缴纳所得税，并不表示该公司就是赚钱了。除非公司的利润大于资金成本，否则该公司仍然有亏损。利润小于资金成本的公司，表示该公司回报给所处经济体系的，还不及它从该经济体系所用掉的资源。除非公司所赚取的利润大于其资金成本，否则它就尚未涵盖所有的成本。换言之，这些公司不能创造财富，而是在侵蚀财富。因此，根据这一标准来衡量，自二战以来，很少美国企业真正赚钱。

透过衡量“所有”成本，包括资金成本在内，eva实际上是在衡量与生产率有关的“所有”要素。光靠这套分析工具并没有告诉我们，哪项特定产品或服务未创造出附加价值的原因，也没有告诉我们该如何改善。尽管如此，它却指出我们必须去找出问题症结在哪里，也知道必须采取对策。eva还应该让我们能够从成功经验中学习。具体言之，通过eva，我们得以知道是哪些产品、服务、作业或活动展现出极高的生产率，从而为公司创造不寻常的附加价值。于是我们应该问自己：“从这些成功经验中，我们能学到什么？”

将这一概念应用于取得生产率资讯的最新工具，当推标杆分析（benhmarking）——以同业中，或更有雄心，拿任何产业中表现最杰出业者的绩效，作为自己的绩效标准。标杆分析中有两项基本的假设：（1）只要有任何组织做得到的事，该组织也应该能做到与其相提并论的标准；（2）除非能和产业领袖并驾齐驱，否则就没有资格参与市场竞争。这两项假设都是正确的看法。同时采用eva和标杆分析这两种诊断工具，有助于企业管理的衡量以及全要素生产率的管理。优势资讯

第三套工具处理的是有关本身优势的课题。企业要在同业中位居龙头的宝座，就要具备同业根本无法仿效，或就算想要尝试也远不能及的优势。这种优势，是能将生产商或供应商的特别能力，对准市场或顾客所重视的价值，做有效的契合与衔接。一个组织的优势，有赖于在这方面的充分发挥。

例如：日本人能够做出体积非常小的微型电子零件，这源于该国已有300年历史的一种叫做“印笼”（inro）的传统工艺。具有这种手艺的艺匠，能够把风景画描绘在面积很有限的漆器表面。另一个类似的根源是日本艺匠甚至能在体积更小的带扣上，雕刻出成群的动物。通用汽车公司则是第二个案例。80年来，该公司有办法成功地收购小公司，也是一项极为独特的优势。马狮百货公司为中产阶级设计出事先包装好、一买来即可食用的高级熟食盒餐，同样也很独特。问题是，那些想要取得或维持市场领导地位的公司，如何才能知道本身是否已具备某种独特的优势？如果没有，又该如何找出它们来呢？如果某公司已经确定了某个独特优势，管理层如何知道它的优势是在进步还是在退步？未来是否应固守该领域，还是应有所改变？

目前有关优势的话题，绝大部分都属于人云亦云。不过现在确实有一些高度专业化的中型企业（其中有一家瑞典制药厂，一家制造特殊工具的美国制造商）正在发展能够衡量及管理核心优势的方法。

这类方法要求企业主管先仔细追踪自己公司及竞争者的绩效。在这一阶段，企业主管的重点是找出非预期的成功领域，及本来应该有杰出表现，最后却出现非预期失败的领域。前者显示该领域为市场所肯定，顾客也愿意付钱购买，同时显示公司在这里享有领导者的优势地位。后者传递出的讯息可能是市场已经改变，或公司的优势业已丧失。

由上述的分析，可早早认识到怎样把握机会。

例如：美国某机床制造商，仔细分析了该公司一连串未曾预期到的成功之后，发现许多日本小型工厂乐于购买该公司所生产的高科技、高价位的机具。而这些机具并不是特地为日本工厂设计，甚至未曾特别向他们推销。经过进一步分析，经理人找到了该公司一项新的核心优势：它们的产品易于维修；尽管这类产品在技术上相当复杂，但因维修容易，因而获得日本业者的欢迎。根据这一认识，该公司在设计上继续发挥这点长处而得以在美国及西欧地区小型工厂的机床市场独步领先。在此之前，该公司几乎从未涉足这两个广大市场。

每个组织的核心优势都不一样，可以说它是每个组织的一种“个性”.但是有一项核心优势是任何组织（不仅是企业组织）都不可缺少的，那就是“创新”.而且任何组织都需要设计出一套能够记录及评估其创新绩效的方法。某些组织已经在实行这一方法了，其中包括几家绩效卓著的制药厂。我们发现它们并不是从自己公司，而是从仔细注意整个行业的创新绩效开始的。例如，哪些创新获得了真正的成功？其中有多少是本公司的创新成果？我们的绩效与原先目标相称吗？与我们在市场中所占地位、市场的走向、研发的经费相称吗？本公司最成功的创新，是否放在了最有成长潜力与发展机会的领域？我们错失了多少真正重要的创新机会？为什么？是因为我们根本未曾看到，还是视而不见白白让它们溜走？或是我们把创新机会给搞砸了？从创新构想到把它转变为可出售的商品，我们表现如何？当然，与其说上述大部分的问题是在衡量绩效，不如说只是在进行评估。然而，有了上述过程，即使没有找到正确的解答，至少已提出了应该问的问题。资源分配资讯

在管理现有企业以追求创造财富的过程中，企业主管所需的最后一项诊断性资讯，是关于如何分配稀有资源。资本与高水准人才是企业的稀有资源。管理层所获得的相关的资讯，要靠这两者才能应用发挥转为行动。一个企业的成败，也端赖资本与人才这两者。

大约70年前，通用汽车公司开发出第一套有系统的资本分配程序。如今几乎每一家公司都有自己的一套资本分配程序。可惜，很少有公司懂得如何正确地运用这类工具。在评估资源分配的预期效益时，企业主管通常仅用下列一两项尺度：投资报酬率、回收期限、现金流量或资金折现等。然而从30年代初期起我们就知道，上述衡量中任何单独一项，都不是正确的方法。想要知道某项投资的预期效益，企业主管必须同时以这四项去评估。60年前，这一工作势必涉及大量的数学运算。如今在短短几分钟之内，任何一台便携式电脑即可提供企业主管所需的资讯。此外，我们早在60年前就知道，不要单独评估某个投资案，而应从众多备选方案中选择机会与风险相比比例最佳的方案。这有赖企业主管做出能显示运用资本的预算，其中列出各种备选方案。很少有公司能做到这一点。

更严重的是，在执行资本分配程序时，大多数公司甚至忽略了寻求以下两种关键资讯：

一旦投资案未达预期绩效目标时会如何？（一般每五个投资案，就有三个会达不到目标。）公司会因此严重受创，还是无关大局？

一旦投资案成功，特别是当实际绩效远远超过原先的预期，公司要不要投注更多的人力财力，予以全力的支持？

此外，管理层也应该为投资企划案确定期限：我们希望多久以后看到它开花结果？执行结果（包括成功的、几近成功的、几近失败的及失败的结果）一定要定期回报并加以分析。想要提升组织的绩效，再没有比衡量投资案的绩效，也就是由管理层制定一个比较该投资案的实际绩效与预期目标的制度更好的方法了。过去50年来，如果美国政府制定一个类似的反馈制度，-一评估政府施政措施的成效，结果肯定要比现在好得多。

然而资本并非组织惟一的资源，也绝不是最稀有的一种。在任何组织内，最稀有的资源当然是第一流人才。

自从第二次世界大战以来，美国军队就已经懂得（至今仍没有任何组织能望其项背）如何评估其晋升将领决策的质量。如今美国军队已经能更进一步地思考，在任命高阶军官担任重要职位之前，当局到底期望此人做些什么。之后，当局将定期评估，这些人在新职位上的实际表现是否符合当初的预期，并仔细检讨绩效，作为今后改进任命新职位过程的依据。

反观企业界从管理层任命某人担任新职位时，几乎没有人明白告知其任务内容，也从未有人系统地评估用人决策的成效。在追求创造财富的过程中，经理人应以珍视资本的态度，用最周详的考虑来确定如何分配人力资源，并详细记录及研究决策执行的结果。

第四章资讯的挑战成果何在？

上述四类资讯只能告诉我们现有企业目前经营如何，它们仅提供与“战术”方法及与此有关的资讯。至于与制定“策略”有关的资讯，我们必须有组织地从外部环境获得，包括市场、顾客及非顾客、本身产业及其他产业的科技、全球金融环境及变动中的全球经济，这些才是企业创造成果的领域。在组织内只有所谓的成本中心，企业惟一的利润中心是“能带来可以兑现支票的顾客”.

重大的变革也是从组织外部环境开始发生的。某零售商可能非常了解顾客的习惯与需求，然而不论该零售商经营得多么成功，它的顾客永远只是广大顾客群中的一小部分。其余绝大部分人都是该零售商的“非顾客”.那些影响人类生活深远的基本变革，一向都是从非顾客开始的。

过去如年来，改变特定产业的重要新科技，至少有半数来自该产业之外。例如：促成美国金融界产生革命性改变的商业票据，最初并不是银行界开始发行的。分子生物学与基因工程也不是制药业发展成功的。尽管绝大多数公司都是地方性或区域性企业，但是它们都要，或可能要面对全球性竞争，和许多听都没听过的对手互相竞争。

上述与外部环境有关的所有资讯并不都是唾手可得的。例如：有关中国大陆许多地方的经济情况，或有关苏联瓦解后各个小国的法治状况的资讯就无法获得，甚至连不可靠的资讯都得不到。但是某些现成的资讯，许多企业却视而不见。例如：60年代。许多美国企业到欧洲开拓市场，对当地政府有关劳工的法规却不闻不问。欧洲企业到美国来打天下，和美国公司合资做生意时，也犯了同样的错误。90年代，日本房地产商到美国加州投资，却遭重大挫败，最主要的原因就是日本人没有先了解，当时最基本的都市规划区域划分法与税法。

从税制、公司法、市场偏好、销售渠道，到知识产权，还有很多相关资料，许多企业常常假设它们“肯定是'他们自己认定的那样，或至少”应该是“那样，并因此吃亏受损。一套适当的资讯系统，必须提供让企业主管质疑这些假设的资讯。这类资讯必须引导他们提出正确的问题，而非仅提供他们所期望的资讯。建立资讯系统的首要前提是，企业主管知道他们要的是什么样的资讯；第二个前提是，要让企业主管定期获得资讯；最后一个要求是，该系统应能有组织地整合资讯，从而让企业