主管制定出正确的决策。

从联合利华、可口可乐、雀巢公司和某些日本的大商社，到少数几家知名的建筑公司，这些企业正在很努力地建设一套能有效搜集、整理外部资讯的系统。然而一般来说，绝大多数的企业还没有开始做这件工作。

第四章资讯的挑战经理人所需要的资讯

许多新的资讯都注重企业本身，但是经理人，或知识工作者在工作上所需的资讯也许才是更重要的。因为对于知识工作者，尤其是经理人来说，资讯已成为他们最重要的资源，资讯是他们和同事之间的联系桥梁，使他们可以有效地工作。

然而能真正提供他们所需要的资讯，只有他们自己。目前，很少人愿意花时间和精力去说明他们需要什么，更别说整理了。他们仍然仰赖资讯人员和会计人员提供资讯。而事实上，这些人并不了解主管到底需要什么？只有主管人自己才能把资讯整理为有用的资讯，利用在工作上。

要提供这些有用的资讯，他们要自己问以下的问题：

“我需要提供什么样的资讯给我共事的人？用什么样的形式？在多长的时间内？”“我自己需要什么样的资讯？从谁那里可以得到？以什么样的形式？在多长的时间内？”只有别人才能回答第一个问题，经理人要亲自去问每一个与他工作相关的人。第二个问题，公司内部的资讯常常不足以回答，这些答案要来自公司外部，并用不同的方式来组织和整理。这些问题要时时提出，并且答案并不是一成不变的。每当公司里有变革，如公司理论、公司的方向出现变化，或自己和别人工作有所调动时，都要再一次提出这些问题。

第四章资讯的挑战整理资讯

资讯如果不加整理组织，再多的资讯就仍然不过是毫无意义的一堆资料。

每个经理人组织资讯的方式都不相同，每个人也应当选择适用自己的方式。但是有一些基本的原则却是相通的。这些原则如下：

1.以关键因素为中心：如果一个因素的成败对其他方面的成败休戚相关，其他的成效都取决于这个因素，这个因素即为关键因素。它也许是技术性的（如一个研究计划），或是培养人才，或开发新产品或新服务。这些关键因素只有经理人才能决定，但最好与他共事的人商量后决定。资料的整理即须围绕这关键因素进行。

2.超出正常或然率之外的变数，即某些变动，已超出一般起伏波动的范围之外。这些例外，常常是需要采取行动的警讯。

3.超出正常程度的现象，比如我们说经济衰退，是指销售和利润已低于正常状况，并持续一段相当长的时间。这种观念在决定哪些事实不只是偶发事件，而是已累积成一种趋势时最有效。

4.针对异常的事件，有些经理人要共事的人每个月写一份有关异常事件的报告，每份报告可能看来只是小事，但综合许多人的报告，就可测知有什么异动的趋势。

第四章资讯的挑战往外面去

许多发达国家的公司对亚洲金融风暴的发生惊讶不已，措手不及。这个例子指出了获得外面资讯的重要性。

对经理人来说倒头来，只有一个方式去取得资讯，那就是：亲身到外面出征，不论报告多么好，理论多么扎实，没有比亲自、直接对当地的观察更准确的了。

一个供应医疗器材的经理人在营销人员休假时，去顶替他的职位就可以获得顾客第一手的反应。而一个医生如果当两个星期的病人，一定会成为更好的医生。

市场调查一般只注重公司的产品，而不注重顾客和顾客的兴趣，只有自己本身当顾客、病人，才能得到外面的资讯。然而即使这样做了，也只能得到自己领域的顾客或非顾客方面的资讯。至于其他更多更广的资讯要从哪里获取呢？

作为一个义工，不仅对个人下半生的生涯可做一个很好的准备，而且可以惜机观察许多不同背景、不同知识、不同价值观的人，这也是获得外部资讯的好方法。

以长期来看，外部资讯可能对经理人来说是最重要的资讯了。同时，它也是最需要被组织和整理的。这些资讯不仅是采取正确行动的基础，也是以下两章所要谈的：面临提高知识工作者生产率及管理自己的挑战的基础。这两项挑战都有赖于经理人知晓他们需要什么样的资讯，以及需要提供别人什么样的资讯，从而能在一团混乱的资料中，用有系统的方式整理出头绪来，转化成使自己及共事者有效完成工作的资讯。

第五章知识工作者的生产率体力工作者的生产率

20世纪中“管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产率提高了50倍之多。

21世纪，“管理”所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作的生产率。

20世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备。

21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构），将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。

首先，让我们看看今天的情况。

直到距今100多年以前才有学有专精的人从真地正视并研究体力劳动和体力工作者的问题。两位伟大的诗人，希腊的赫西俄德（hesiod），和500年后罗马的维吉尔（virgile）），在他们的诗篇中，都歌颂农人的工作。他们的诗篇优美动人，直到今天，在所有的语言里，仍属最上乘的作品。但是这两位诗人所歌颂的工作，或所赞扬的农夫，不过是他们的想像，与实际情形并无关联。这两位诗人从来没有握过镰刀或割过羊毛，甚至也没有真正看过做这些工作的人。在此1900年之后，马克思（karl marx）开始论述有关体力劳动和体力劳动者的问题，他自己也从来没有关注过体力劳动者，或真正亲手操作过机器。第一个曾经身为体力劳动者，并且致力于研究体力劳动的人是泰勒（winslortaylor）。

自有历史记载以来，事实上早在有历史记载以前，我们今天所谓的“生产率”当然曾经有过不断的进步（生产率这个名词也不过只有50年的历史）。但是，过去生产率的进步都源于新工具、新方法、新技术，乃是由经济学家所谓的“资本”领域所导致的进步。在历史上很少有因为经济学家所谓的“劳动”（即工人的生产率）领域导致的进步。有史以来，要增加生产惟有两个途径，更努力地工作，或是更长时间地工作。

19世纪的经济学家和今天的经济学家一样，他们对所有的事情常常有不同意见。但是，从李嘉图（ricardo）到马克思都同意一件事，那就是体力劳动者之间，技巧虽然可以有很大差别，生产率却没有差别。除了在勤劳和懒惰，或是强壮和不强壮间的分野之外，生产率并没有任何不同。生产率这个观念以前并不存在。它仍然是一个外在因素。在当时一般的经济理论里面，它并不是方程式内的一个因素，无论凯恩斯学派或奥地利学派，它都不算在内。

在泰勒开始研究体力劳动之后10年内，体力劳动者的生产率，以前所未有的速度开始增加。其后持续以每年3.5％的速度增加——也就是说，自泰勒以后增加了50倍，20世纪所有的经济和社会上的进步，可以说完全仰赖于此。体力劳动者生产率的提高，带来了我们今天所谓的发达经济。在泰勒之前并没有这样的事，所有的经济都一样，全是未开发的。今天所谓未开发经济或是“新兴”经济，就是尚未发挥体力劳动者生产率的经济。

第五章知识工作者的生产率体力工作者生产率的原则

泰勒的原则出乎意料的简单。

增加体力工作者生产率的第一步，就是观察他们所要执行的工作，然后按部就班地分析连续动作。第二步是把每一个动作所需的体力和时间记录下来。不需要的步骤要被淘汰——无论何时，分析体力工作都可以找到很多实际上完全不需要，却被认为不可或缺的程序。其次，真正对完成产品有所贡献的步骤，再加以研究，以便利用最单纯、最简单、最快、体力和心力负担最低的方法来完成。再将这些动作按逻辑次序排列，就构成一件“工作”.最后再重新设计完成这些工作所需的工具。

结果发现，分析任何一件工作，不管它已经实施了多少年，我们总会发现有些传统工具，对这个工作而言是完全错误的。在泰勒的第一个例子里，他发现一个工厂里用来铲砂的铲子是完全错误的——铲子的形状不对，大小不对，把手也不对。即使在今天，我们同样可以发现外科医生所用的传统工具也是不对的。

泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理发展出来。

过去百多年来，这套方法经过无数次的改变、调整和改进。这些方法在过去一个世纪内也有各种不同名称。泰勒称之为“工作分析”（task anaysis）或“工作管理”（task management）。20年后它又被叫做“科学管理”（scientific management）再过20年，第一次世界大战后，在美国、英国和日本被称为“工业工程”（industrial engineering），而在德国则被叫做“理性化”（rationalization）。

泰勒的主张和方法，影响深远而有力，却也恰恰因此而在当时饱受攻击。当时言论滔滔，反对泰勒的方法，或声称可以将其取而代之，才能迎合一般想法。泰勒真正洞见工作的本质与诗人、哲学家（如赫西俄德、维吉尔和马克思）对于工作理想曼妙的观念正相抵触。这班人高声歌颂“技巧”，泰勒却直指体力劳动里没有技巧这回事，劳动只不过是简单和重复的动作。使劳动能够有生产率的是知识，也就是把那些简单而不具技能的动作放在一起，组织起来加以执行。事实上泰勒是把知识应用到工作上的先驱。

这种主张触怒了当时的劳工工会，他们对泰勒抱着强烈敌意。当时，所有的工会都以工匠出神人化的技艺为做，并因各怀“绝技”而独霸各行各业。当时泰勒甚至还主张，这些工人应该以他们的生产率，就是以他们劳动的产出（output），而不是以他们的输人（in－put），譬如工作时数，来衡量报酬。直到今天工会对这点仍然低毁谩骂。泰勒把工作定义为一连串的动作，也令不从事体力工作的人，如诗人和哲学家颇为不悦。泰勒破除了这班人对工作的绚丽幻想，他们不能再沉歌工作为“高贵的技巧”.工作不过是一种一连串的简单动作而已。

然而，在过去100年来，任何增加体力劳动者生产率，并因而提高他们实际工资的方法，都得归功于泰勒的原则。不管各种主张怎样叫嚣与泰勒划清界限，声称他们的方法与泰勒有多么不同，但其实不论是“工作扩大化”（work enlargement），“工作丰富化”（work enrichment）或者是“工作轮调”（job rotation）都是应用泰勒的方法来减少工作者的疲劳，并由此增加他们的生产率。整个福特公司的装配线就是泰勒“工作分析”或“工业工程”原则的延伸。日本的“品管圈”（quality circle）或“改善”（kaizen）和“即时生产”（just in time delivery）亦然。

最好的例子是戴明（w.edwards deming）的“全面品质管理”（total quality management）。戴明所做的，与泰勒所做的一样，乃是分析和组织一件工作。但是在1940年泰勒去世后10年左右，戴明加进了根据统计理论的品质控制过程。最后，在70年代，戴明以闭路电视和电脑模拟来代替泰勒的计秒表和电影。但是戴明的品质控制分析师（quality control analyst）和泰勒的效率工程师（effciency engineer）其实如出一辙，并且以同样的方式运作。

泰勒的方式固然有相当多的限制和缺点，但不论如何，泰勒的影响深远，没有其他的美国人能望其项背（包括亨利。福特）？科学管理“和后继的”工业工程“是由美国开始并席卷全球的重要思潮，对全世界的影响力远胜于美国宪法和联邦制度。过去一个世纪内，全世界只有一个思潮能与之抗衡，就是马克思主义，并且最后证明泰勒还是胜过了马克思。

第一次世界大战时，科学管理的应用，以及随后福特公司根据泰勒理论设计的装配生产线，盛行于整个美国。20年代，科学管理盛行于整个西欧，同时日本也开始采用。

第二次世界大战时，德国和美国的成就，绝对都是因为在训练上应用泰勒的原则。德国参谋本部在第一次世界大战战败后，将泰勒的科学管理应用在士兵的工作和军事训练上。这使得希特勒在他主掌政权后的短短6年内，就能够训练出一支精锐非凡的作战部队。美国也将同样的原则，应用在训练工厂的工作方面，第一次世界大战时先在部分工厂应用，第二次世界大战则全面应用。战时，美国男性工作者入伍的比例较德国为高，产量却仍然比德国更多。根据