这种科学管理的训练，使得美国民用经济部门的劳动者的生产率，超过希特勒的德国和希特勒所统治的欧洲2倍，甚至3倍。即使美国投人战场上的人力超过日本和德国，生产量仍然比德国和日本为高，这必须归功于科学管理的应用。

自1950年以来，西方世界以外的经济发展，大体上模仿美国在第二次世界大战时的模式，那就是，应用科学管理来增加体力劳动者的生产率。在此之前，所有的经济发展一直是根据技术上的创新——由18世纪的法国开始，然后是18世纪60年代到19世纪50年代的英国，19世纪后半期的德国和美国也都是如此。

然而，在第二次世界大战后才开发的非西方国家，从日本开始，完全跳过了技术创新这一关。相反，他们从一开始就引进了美国在第二次世界大战时根据泰勒原则设计的训练方式，将不具技巧和尚未专业化的工作者，一夜之间脱胎换骨，变成高生产率的工作队伍。旧本在本世纪50年代，几乎整个劳动人口的28，仍在土地上耕种，除了种植稻米之外并没有其他的技能。）这些新的工作职场包括日本、韩国、台湾、新加坡，虽然他们具有高度的生产率，能够生产出与发达国家一样的产品，但是至少有十几年，这些地区的工资仍然远低于工业国家的劳动成本。

第五章知识工作者的生产率体力工作者生产率的未来

泰勒的方法是为了制造业的体力工作者所设计的而且一开始也只是应用在这方面。即使有这些传统的限制，它仍然可以应用到非常广大的范围。在某些国家，体力工作者——特别是制造业的劳动，仍然是这个国家社会和经济的成长部门。在这些”第三世界“国家里，未受教育和缺乏技能的年轻人，数目非常庞大，并且仍在增加，泰勒的原则仍然可被普遍应用。

此外，正如本章所提过的，相当多的知识性工作——包括许多需要先进技术和理论基础的工作，仍然有人工操作的部门。而这些人的生产率仍然需要工业工程。

纵然如此，发达国家最关键的挑战，不再是怎样提高体力工作的生产率（这方面我们总算知道怎么做了）。重要的挑战将是，怎样提高知识工作者的生产率？知识工作者已经很快地成为在每个发达国家中最大的族群，他们已经占美国工作职场的2／5.在其他发达国家虽然比例还小，但也很快地增加。归根究底，发达国家的经济繁荣和最后的存活，越来越要依赖这些知识工作者的生产率。

第五章知识工作者的生产率已知的知识工作者生产率

对知识工作者生产率的研究才刚刚开始。在公元2000年的今天，我们对知识工作者生产率的研究，与我们在一个世纪以前，对体力劳动者生产率的研究差不多。但是，我们对知识工作者生产率的了解，已经比当时对体力劳动者生产率的了解多出了很多。我们甚至知道很多答案，但是仍然有很多挑战，目前没有答案，必须继续努力。

6个主要因素，决定了知识工作者的生产率。

一、”任务是什么？“

二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。

三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。

四、持续不断的学习，以及持续不断的教导。

五、不只是量的问题，质也一样重要。

六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。

以上这些要求，也许除了最后一项之外，都与如何提高体力劳动者生产率的方法相反。

譬如说，对体力工作而言，品质当然也很重要，必须要有一个最基本的品质标准，品质不佳是一个缺点。应用统计理论的全面品质管理，就是为了减少（虽然不能完全避免）低于最低品质标准的产出。

但是，对大多数知识工作而言，品质不只是最基本的或限制的条件。品质是产出的要点及精华所在。要评断一个老师的表现，我们不问他的班上可以有多少学生，我们要问学生学会了多少东西，而这是一个品质问题。评估一个医学实验室的表现，它做了多少次测试并不重要，重要的是这些测试有多准确、可靠。即使是负责将档案分类归档的资料室人员也应当如此评估。

因此，知识工作的生产率，首先要着重在获得最佳品质，甚至是最了不起的品质，而不只是起码的品质。只有在获得最佳品质时，我们问”这些工作的产出有多少“才有意义。

这就表示，我们要从质上，而不是从量上，来看待提高知识工作者生产率这件事，也就表示我们要学习如何定义品质。

第五章知识工作者的生产率任务是什么？

知识工作者生产率最要紧的是第一个问题——”任务是什么？“这也是与体力工作者生产率最背道而驰的问题。对体力工作者而言，最主要的问题一向是”这个工作应该怎样做“.体力工作里，任务已经清楚交代了。研究体力工作生产率的人不必问这个体力工作者”应该做什么“，他们惟一的问题是，这个体力工作者”把这件事做到最好的方法是什么“.在泰勒的科学管理里，在西尔斯以及在福特汽车公司或戴明的全面品质管理当中，所问的都是这一个问题。

但是对知识工作而言，关键问题却是：“任务是什么？”

原因之一就是：知识工作和体力工作不同。知识工作并不教工作者如何按部就班地操作。汽车装配线上的工人，只要看到一具底盘，一个车轮同时在线上抵达，就知道要把轮子装上去。在田里犁田准备插秧的农夫，不需要从卡车里爬出来接电话，参加会议，或者撰写一份文件。体力工作需要做的事显而易见。

但是在知识工作里，进行一项工作时，并没有向工作者交代工作的正确步骤。

医院里的紧急状况，譬如一个病人突然昏迷，当然会规定一个护士当时应该做的事。但是除此之外，主要是由护士自己决定，是要花时间填写文件，还是花时间照料病人。工程师常常要从任务中抽身，去撰写或重写一份报告，或去参加一个会议等等。百货公司的营销人员需要服务顾客，并展示顾客喜欢的产品。但是营销人员常常花很多时间在文书工作，或查询货品存量、查询交货时间等等。这些事情使营销人员不能专注于服务顾客，对他的生产率也没有任何帮助。

针对知识工作的第一个要求就是找出“任务是什么”，使得知识工作者能够专注在这个任务上。尽一切可能排除影响他执行这项任务的因素。但是这需要知识工作者自己来界定，他的任务是什么？或应该是什么？只有知识工作者自己才能做这件事。

因此，对知识工作者生产率的研究，要从先问知识工作者本身：'你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻碍应该被排除？“

几乎大部分知识工作者都思考过这个问题，并且心中也有答案。但是仍然需要时间和努力才能把他们的工作重新调整。而他们也才能真正地使他们被雇用的长处有所发挥。问这些问题，并采取行动，通常就可以提高二到三倍的生产率而且往往有立竿见影之效。

在一个大型医院里询问护士”你们的任务是什么“时，答案很明显地分成两派。一群人说是”照顾病人“，另外一群人说是u务医生”.但是护士们一致同意一件事，就是减少其生产率的，正是所谓的琐事：文书工作、插花、接病人家属的电话等等。这些琐事，几乎全部都可以由薪水较低的非护理人员来处理。如果以花在病人身边的时间当成生产率来衡量的话，这些护士的生产率立刻提高两倍。病人的满意度也会提高两倍。而一向惨不忍睹的护士流动率在不过四个月之内就都消失了。

一旦任务定义好之后，接下来需要面对，并且必须由知识工作者自己面对的，是以下问题：

一、知识工作者必须对自已的贡献负责。在品质。产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。

二、知识工作者的工作里要包括不断的创新。

三、持续的学习和教导，必须是工作里的一部分。这些问题已经在第三章里提过。但是我们仍然需要回答一个关键问题，也就是：

第五章知识工作者的生产率品质是什么？

对某些知识工作领域——特别是需要高度知识的领域，我们已经开始评估品质了。譬如外科医生的工作，就是随时被评估的，他们的同事之间随时彼此评监。此外，一些困难、高危险性步骤里的成功率也可作为标准。例如心脏手术病人的存活率，或是整形手术病人的完全复原率等。但是大致上，到目前为止，我们主要还是靠主观判断，而没有评估知识工作领域的客观尺度。主要的困难倒不是评估品质，而是在定义“任务到底是什么”和“任务应该是什么”之间，很难取得一致的意见。

我所知道最好的例子是美国的学校。众所周知，美国市中心的公立学校问题丛生。但是就在附近的私立教会学校，同样背景的小孩子大都操行良好，成绩优良。这两种学校品质偌大的差异，可以有数不尽的理由，但是其中最主要的理由，无疑是因为这两种学校所定义的任务是不同的。典型的公立学校将自己的任务定义为“帮助条件差的”.而典型的教会学校（特别是天主教学校），将任务定义为“帮助想要学习的小孩学习”.因此一个是由学业的失败来主导，另一个却是由学业的成功来主导。

此外，类似的例子是两家大型制药公司的研发部门。因为他们定义的任务不同，而有完全不同的结果。其中一个只追求“不要失败”，因此只是持续不断地在现有产品、既有市场，做有限并可预期的改进。另外一个则追求“突破性的产品”，因此不断地迎向风险。不论由他们自己、他们的高层主管，或是外界分析师的角度看来，这两家制药公司都相当成功。但是运作方式不同，因此生产率和研究人员也不相同。

要在知识工作的领域里定义品质，并且把这个定义落实成知识工作者的生产率，大体上就是要定义任务。要定义什么是一项冒险性计划和行动的结果，通常是困难的，并且常常会引起争议。因此事实上我们虽然知道应该怎样做，但是这个问题对于大多数组织及大多数知识工作者而言，是新的挑战。回答这个问题需要争论，需要不同意见。

第五章知识工作者的生产率作为“资产”的知识工作者

从经济观点来看，体力工作者和知识工作者之间生产率的不同，莫此为甚。经济理论和一般企业都把体力工作者当做成本。然而，要发挥生产率，对知识工作者必须以“资产”来看待。成本需要控制和降低，资产则需要增加。

在管理体力工作者方面，我们早就知道，高流动率对公司的代价很高。福特公司在1914年二月，一举把技术工人每天的工资由80美分调高到5美元，就是最知名的例子。福特公司这样做，是因为当时工人的流动率非常高，它每年需要聘用6万名工人才能留住1万人，因此劳动成本非常高。福特公司虽不得已而出此“上策”，但当时每个人（包括曾强力反对如此调薪的福特本人）都认为，高昂的薪资会大幅减少公司的利润。出乎每个人意料之外，实施后的第一年，利润几乎加倍。5美元一天的工资，几乎没有任何工人离职。事实上，福特很快地就拥有一份候补求职者的名单。

只有在谈流动率，重新雇佣、训练等成本时，劳工才被视为一种资产。除了这种考虑之外，体力工作者整体上仍然被当做一种成本负担来看待。即使在强调终生雇佣、重视忠诚和永久性工作的日本也是如此。过去多年来，所有的工作多半是体力工作。管理阶层根据这样的经验，仍然假设，除了少数具有高度技术的人员之外，一个劳工与另外一个劳工并没有什么不同。

知识工作的领域则截然不同。从事体力工作的员工，没有生产工具。他们常常有许多可贵的经验，但是这些经验只有在他们工作的地方才有价值。这些经验是不能移转的。

但是知识工作者却拥有生产工具——他们的头脑，这是很大的资本。因为知识工作者拥有他们自己的生产工具，他们可以来去自如。体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多。组织对知识工作者的需要，也许还没有比知识工作者对组织的需要更高，但是大多数已经是一个共生、共存，彼此互相需要的平等关系。

管理的工作，就是要保存机构里的资产。当个别知识工作者的知识成为一个公司的资产，并且日益成为公司主要的资产，这意味着什么？对人事制度而言，又意味着什么？要怎么样才能吸引并留住最高生产率的知识工作者？而又如何增加他们的生产率，并把他们增加的生产率转换成公司里的表现能力？

第五章知识工作者的生产率技术人员

到目前为止，我们已经讨论了知识工作者在知识工作方面的生产率。但是相当多的知识工作者，不仅做知识工作、同时也做体力工作，我称他们为技术人员（technologist）。这群人包括应用最高深知识的一些人。

神经外科医