知识工作者的所求。任何组织想要永续经营，必须看它的知识工作者是否具有生产率优势。因此，吸引并留住最好的知识工作者是最重要、最基本的任务。

然而，这一切是可以衡量的吗？或者纯粹是无形的？这对管理、发明家和资本市场当然是一个重要的问题。当未来由知识统领，而非由金钱统率时，“资本主义”意味着什么？当知识工作者成为公司真正的资产，“自由市场”又意味着什么？这些工作者不能被购买，也不能被贩卖。他们不能从并购而来。事实上他们虽然具有最大的“价值”，但又不像传统的“资产”一样可以买卖，也就是说他们并没有“市场价值”.

解答这些问题超过本书的范围，更非我个人能力所能及。但是可确定的一点是，知识工作和知识工作者生产率的萌生，未来的几十年内，在经济体系的结构和本质上，都会带来根本性的改变。

第六章自我管理引言

越来越多在工作职场上的人，需要学习“经营、管理自己”，他们要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己所长。在长达50年的工作生涯中，要学习保持心思的敏锐和活泼，以及当在何时改变所做的事、如何改变。

我们身处急剧变化的时代，一个公司成功经营的平均寿命最多只有30年。但是现代一个知识工作者却可以在正式退休之后，继续工作到75岁左右；因此，即使知识工作者已经延后了投人职场的时间——花相当长的时间受教育直到20多岁获得文凭，仍然有将近50年的工作生涯。知识工作者的职业生涯，很可能比雇用他们的公司更长。因而知识工作者必须做好准备：他们可能不会只有一个工作、不会只有一种任务。

本书前面几章都讨论整个大环境的改变：社会、经济、政治、科技等等。本章作为结论，要讨论的是个人所面对的挑战。

有伟大成就的人，例如拿破仑（napoleon）、达。芬奇（leonardo da vinci）与莫扎特（mozart）之辈，向来善于自我管理，也因此傲视群伦。然而这些人毕竟凤毛城角。他们不世出的才干与成就，一般人望尘莫及。但在今天，即使资质平庸的人，也必须学习自我管理。

因此，知识工作者面对完全新的挑战：

一、我是谁？我的长处何在？我做事的方法为何？

二、我归属何处？

三、我的贡献是什么？

四、对关系负责。

五、管理下半生。

第六章自我管理长处何在？

大多数人都以为清楚自己的长处何在，其实不然。一般人比较清楚自己的弱点，但是知己所长非常重要。一个人只能从自己的长处，而不能从自己的缺点上去发挥。

数十年前，大多数人知不知道自己有什么长处，根本无关紧要。一个人的工作与职业，出生时就已经注定了：农夫之子长大了做农夫，工匠之子长大成工匠，一个人如果不能继承父业，他就有辱天赋使命。但是现在，人可以选择要做的事，因此必须知己所长，才能知所归属。

发现自己长处，只有惟一的方法，就是利用回馈分析法（feed back analysis）。这个方法是：每当做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。9到12个月之后，再以实际成果与当初的预期相互比较。我自己运用这个方法，至今近20年，每次都有意外的收获。

这个简单的方法可以在相当短（大约2到3年）的时间内，显示出长处何在，这可能是认识自己最重要的一点。也能显示出由于你所做，或未做的哪些事情，使你的长处无法充分发挥。它会显示出哪些地方你并不特别高明，或哪些地方根本毫无希望。

运用回馈分析法之后，接下来应该：

一、专注于你的长处。做你所擅长的工作，让长处得以发挥。

二、加强你的长处。回馈分析法会指出，你在哪一方面需要改进技巧，或需要吸收新知，也会显示你在哪一方面的知识已经落伍了。我们可以借此了解该吸收哪一方面的知识或哪一方面的技能，以免被时代淘汰。

三、找出任何由于知识上的傲慢而造成的严重无知，然后设法克服。许多学有专精的人，往往对其他领域的知识嗤之以鼻。

例如，第一流的工程师常以人际关系的门外汉自居，并且沾沾自喜。相对地，人力资源工作者则经常以不懂基础会计学或计算方法而自傲。事实上，为了充分发挥长处，你应该设法去获得各种必要的能力与知识。

另一个重点是，改正不良习惯：任何会妨碍绩效表现的习惯。这种习惯可以通过回馈分析法来发现。

例如，企划人员的伟大企划案所以会失败，是由于没有落实执行。许多绝顶聪明的人都以为，光靠想法就能移山填海，事实上，移山要靠推土机，而想法要用来指导推土机工作。许多企划人员以为，企划完成就表示工作大功告成，事实上，这只是“工作”的起点。他必须去找别人来实行，向别人解释计划，还要视情况做调整，最后再决定计划何时该告一段落。

这种将预期与结果相互比较的做法，还有另一个好处，就是显示出哪些是你不该做的事。在许多领域，我们往往缺乏天分，毫无才干或能力，就连勉强做到“马马虎虎”都不容易，所以应该避免这些领域的工作与任务。

对于无能为力的领域，就不必再徒耗心力，试图改进。毕竟，从“毫无能力”进步到“马马虎虎”所需耗费的精力，远比从“一流表现”进步到'卓越境界“所需的功夫更多。然而大多数人，包括老师，以及组织并不了解这一点，他们总是费尽心力，想让一个”毫无能力“的人变成”马马虎虎“.事实上这些资源、时间，应该用来一个”表现一流“的人进步到”登峰造极“.一个人的精力一定要用在自己所擅长的方面。

第六章自我管理我做事的方法为何？

这个问题同前一个问题同样重要——特别是对知识工作者而言。

事实上，这个问题也许更为重要。只有极少数的人知道，他们到底怎样完成一件工作。相反，大多数人根本没有察觉到，不同的人会用不同的方法做事，并有不同的表现。因此他们常常以不适合他们的方式工作。

会有这么多人搞不清楚他们如何完成一件工作，一个主要原因是，自有学校以来就一直沿袭过去，任何学生都只能用同一种方法完成家庭作业。同时，一位老师面对40位左右的学生，也没有足够的时间找出每个学生的独特之处。此外，老师还必须坚持，每位学生都必须在相同时间内、用相同方法完成相同的作业。因此每个人进人职场之后，也只会用同一种方式完成一件工作。教育领域也许是新科技能够产生最大影响的地方必须设法让老师发觉，每一位学生如何学习，然后鼓励他以适合他的方式完成工作。

就像一个人的长处一样，每个人的工作方式也相当不同。一个人的个性不管是先天的还是后天的，早在他进人职场之前，便已大势底定。因而一个人在工作上表现如何，就如一个人擅长什么或不擅长什么，大致上也没有太多改变的余地。表现的方法可以略加调整，但是不太可能彻底改变。

回馈分析可以指出，在这个人的工作表现中，有一点不顺畅，但无法找出原因。不过，通常也不难发现原因何在。只要有几年工作经验，就能够很快地发觉”我的工作表现如何“，几种极平常的个性上的不同，就会影响一个人的表现。阅读者，还是倾听者？

很少人知道，人在个性特质上有”阅读者“与”倾听者“的分别，晓得自己属于哪一种的人更少。这种无知，常会带来严重的后果。

二次大战期间，艾森豪威尔担任欧洲盟军总司令时，一直是媒体宠儿。能够参加他的记者招待会，被视为无上光荣：艾森豪威尔将军对于记者所问的问题，永远展现掌握全局的威力。无论是情况的描述，或是政策的解释，他都能够用两三句漂亮优雅的语句交代清楚。可是10年之后，艾森豪威尔做了总统，那些当初对他佩服得五体投地的记者，却满腹怨言：他的回答总是不得要领，而且常在不相干的主题上煤蝶不休。记者经常讥嘲艾森豪威尔，说他糟糕而不合文法的回答，简直就是糟蹋了英语。

其中的原因在于，艾森豪威尔显然未曾认识到，他是阅读者而非倾听者。当他做盟军总司令时，幕僚会在记者会前半个小时，把记者所有的问题以书面写好，交给他过目，所以他能够掌握全局。艾森豪威尔当选总统之后，效法前两任美国总统罗斯福与杜鲁门，举行现场自由发问的记者会。结果，他根本听不懂记者在问什么。

阅读者很难成为优秀的倾听者，反之亦然。勉强的结果，往往无法有所表现。我如何学习？

想要了解自己如何表现，第二个重点是要掌握自己的学习方法。

许多一流作家（包括丘吉尔）的在校学习成绩都很差。上学对他们而言，有如苦刑折磨。他们与其他学生的差别在于，作家通常无法借倾听与阅读来学习。他们要从写作中学习，偏偏学校不用这种方法，成绩自然不好。

学习的方法很多。有的人要像丘吉尔一样，用写作来学习。有的人以大量抄写来学习，例如贝多芬，他留下了大量的手稿，可是他说自己作曲时从来不看这些手稿。曾有人问他目的何在，他回答：“如果不立即写下灵感，我马上就会忘记。一旦把它写在笔记本里面，我再也不会忘记他永远不必再看一遍。”

一手将通用汽车推向产业龙头宝座，并维持长达60年之久的著名企业家史隆（alfred sloan），通常在一些小型、随时举行的会议中决定公司的经营大计。会议一结束，史隆会立刻回到办公室，并且花好几个小时写一封信，给某一位参与会议的同事。信里面详述会议中所讨论的主要议题、召集会议的原因、会议中达成的结论、会议中已经提出而尚未解决的问题等等。为什么要这样做？史隆解释：“如果我不在会议结束后，马上将整个会议的过程回想一次，并且把它写下来。24小时之内我一定会忘记。”

我认识的一位企业负责人，则是用说话来学习。他每个礼拜固定召集所有高层主管到他的办公室，对着他们讲上两三个钟头的话。通常他会拿政策性的议题开讲，每个议题都要以三种不同角度来讨论。他很少询问其他人的意见，只需要有听众听他讲话，这是他学习的方式。用讲话来学习，其实并非罕见，优秀的法庭辩护律师与医疗诊断专家都用这种方法来学习。

学习的方法有很多种，有些人以记录大量的备忘录来学习，例如贝多芬。史隆则从不在会议中做任何笔记，前面所提到的那位企业家也是如此。有人靠写作来学习，有些人利用实际操作来学习，还有的人则是以自言自语的方式来学习。美国一位著作等身的知名的大学教授就对我说过：“我之所以教书，就是因为我必须听我自己说话，惟有如此我才有办法将这些东西写出来。”

掌握自知之明的所有要点当中，了解自己如何学习，可算是最简单的一点。每次我问：“你如何学习？”对方多半已经知道答案。但是当我再问：“你有没有根据自己的学习方式来学习？”很少人的回答是肯定的。根据自己擅长的学习方式来学习，正是一个人日后有所表现的关键，不能这样学习的人，注定成绩平庸。

光是问自己“我如何做事？我如何学习？”还不够。为了有效管理自我，接下来还要再问自己的是：“我适合与人共事，还是一个人单打独斗？”如果你与别人共事顺利，那么你必须再问：“在什么关系下共事？”

有些人天生适合担任部下。二次大战美国陆军英雄巴顿将军（general george patton）便是一例。巴顿当时是美军高级将领，但是当他被拔撰成为独立指挥官时，美军参谋长联席会议主席马歇尔将军（堪称美国历史上最知人善任的将领）曾有这样的观察：“巴顿是美国陆军有史以来最好的部下，但是他却会成为最差劲的指挥官。”

有些人适合担任团队成员，有些人适合做顾问。有些人具有担任教练与辅导者的天赋，有些人则根本无法辅导他人。

有些人在压力下充分发挥，有些人只能在安定平稳的环境下工作。另外，你愿为鸡首，或为牛后？几乎每个人只适合一种环境。因此有些人在大型公司，如通用电器或花旗银行表现优异，到了小公司却一败涂地。

另一个同样重要的问题是：“我究竟是作为决策者，还是作为顾问较能发挥，并有所表现？”许多人担任顾问的角色得心应手，却无法承受做决策的负担与压力。相对地，也有许多人需要顾问来协助他们思考，然后才能做出决策，勇敢自信地付诸行动。

这也解释了为什么组织中的第二号人物，一旦接任最高主管的位置，往往不能胜任。最高主管的位置，需要的角色是决策者。强势决策者习惯挑选亲信担任第二序位职务，这个人扮演顾问的角色很杰出，但是做老大就不行了。尽管他很清楚要做什么决策，但就是无法承担实际决定的责任。

切莫忘记：不要试图改变你自己，因为成功的机会很小。相反地，你应该努