力改善你擅长的工作方式。还有，不要去尝试自己无法表现，或者只能勉强表现的工作。我的价值观是什么？

为了要管理自己，你终究还是要问自己：“我的价值观是什么？”

在这伦理道德的测试上，每个人都可用一个简单的原则，我称之为“对镜自照”.

最值得尊敬的政治家，就是本世纪初德国的驻英大使。他的前途一片光明，注定要担任更高的职务——不是德国首相，起码是外相。但是1906年，他却突然辞职。

那一年是英王爱德华七世登基5周年，使节团打算办一场盛大的宴会向爱德华七世祝贺。由于他是各国驻英大使中最资深的外交官，也是使节团的团长，当然也是宴会的主持人。爱德华七世是一位声名狼藉的花花公子，他要求宴会必须照他的指示安排：“在用完餐之后，要准备一个大型蛋糕，而且蛋糕里要跳出12个以上的裸体妓女。同时要熄灭所有的灯光。”

德国驻英大使宁可辞职，也不愿主持这样的宴会。他说：“我不愿意一早醒来刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客。”

“对镜自照”，就是问问你自己：“每天早晨，当我对镜自照，我希望看到的是怎么样的一个人？”

“道德”，换个方式来说，就是一个很清楚的价值观，不论你在什么机构工作，都没有太大的不同。但是道德只是价值观体系的一部分。在一个机构里，组织的价值观如果与个人价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。

以一位成功的人力资源主管为例。她在原公司被购并之后，转任新公司，并被调升到她最擅长的职位，工作之一就是物色重要职位的人选。她向来主张，公司应该先从内部拔耀，确定没有适合人选后，再向外界征才。但是新公司坚持先由外界找起，以便带来新血。两方面产生了基本观点上的不相容。无关政策，而是价值观的差异，代表了企业与员工之间关系的两种观点，以及企业？培养员工“这件事的不同观点。几年的挫折之后，她顾不得自己财务上的损失，毅然辞职。

同样的问题，也可能发生在一家药厂。医药研发的方向，究竟要选择持续渐进的小型改良，还是不定期、昂贵而高风险的产品突破，基本上这并不是经济上的考虑，而是两种价值观之间的冲突：一方认为药厂的贡献在于帮助医生行医，另一方则以从事科学发现作为贡献的重点。

企业经营应该追求短期成效或长期发展，同样也是价值观的问题。财务分析师一向认为两者可以兼顾。此中困难，成功的企业家最清楚。当然，企业必须创造短期成效。但在任何涉及短期成效与长期发展之间的取舍，仍然是一种价值观的判断。

组织与人一样，都必须有价值观。为了在组织中效力，并有所表现，个人价值观必须与组织价值观相容——不必完全一样，却必须近似至足以共存。

价值观冲突时，何去何从？

一个人的长处与他的表现，多半是一致的，但是，一个人的长处与他的价值观之间，有时却会出现冲突：一个人最擅长的事情，不见得是他觉得最有意义的事。如此一来，他的工作也许便不值得投人毕生精力。

让我以自己为例。多年以前，我也曾经面临价值观与自己长处之间的抉择。30年代中期，我在伦敦从事投资银行业，我很擅长此道，表现绝佳。但是我不认为资产管理的工作是一种贡献。我领悟到，自己最重视的是人。一生致力，最后做个世上最有钱的人，对我毫无意义。尽管当时仍在经济大萧条时期，我家无恒产，也没有新的工作在等我，我还是决定辞职，结果这是正确的抉择。

也就是说，价值观永远是，并且应该是最终的检验标准。

第六章自我管理我归属何处？

前面的几个问题，应该能让一个人——特别是知识工作者，决定自己归属何处？但这并不是大多数人在初人职场时能决定，或该决定的问题。

只有极少数人早早就知道自己的归属。数学家。音乐家与名厨也许早在四五岁时已经像天生的数学家、音乐家与名厨，医生也许在十几岁就决定要当医生。但是大多数人往往要到二十好几，才知道自己该何去何从。到了这个年纪，至少应该知道长处是什么，如何表现，价值观是什么。然后才能决定他们的归属。再不然，他们至少也要能够决定，自己不该涉足什么样的工作领域。比方说，知道自己无法在大型组织内有所表现的人，或者是知道自己并非决策者的人，就不应该再考虑这些选择。知道自己的长处、做事的方式、价值观，才能理解自己，也才能有把握地承诺一个机会，担任某项任务。同时，也正因为了解自己，我们才能够说：“是的，我愿意做这件事，但是我认为这件事应该这样做……我与同事之间的关系应该是……你能够期望我达成的是……我需要的时间是……”因为“我就是这样的人”.

成功的事业，不是靠规划得来的。当一个人充分了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌握机会时，事业自然开始发展。知道何去何从的人，即使资质平凡，也能有杰出表现。

第六章自我管理我的贡献是什么？

“我的贡献是什么”代表将知识转化为行动，这个问题的真谛不是“组织要我贡献什么”而是“我想贡献什么”以及“我应该贡献什么”.

长久以来，大多数人从来不需要问：“我的贡献是什么？”传统上，要做什么，不是职业本身的要求，就是老板对你的要求。直到最近，大多数人仍在做别人告诉他该做的事。

甚至到了五六十年代，当时通称为“组织人”（organization man）的知识工作者——特别是任职于大型企业的知识工作者，仍旧仰赖公司的人事部门，来为他们做生涯规划（career planning）。这仍然是目前日本企业管理知识工作者的方式。但即使在日本，知识工作者也渐渐开始脱离企业的掌握。

然而，除了日本之外，“组织人”以及做生涯规划的人事部门，早已成为历史。随着他们的消逝，由别人来为自己做生涯规划的想法，也跟着烟消云散。60年代末期，大家开始问自己：“我想要做什么？”当时流行的回答是：“爱做什么，就做什么。”

但是，这个解答有如叫“组织人”听命行事一样错误：很少人能“爱做什么，就做什么”，并能有所贡献，又能自我实现，而且成功的结果。我们必须学习先问自己：“我的贡献应该是什么？”只有找到这个答案时，才看：“这与我的长处相合吗？这是我想做的吗？我觉得这会有挑战和报酬吗广要决定”我应该贡献什么“这个问题，必须也要问：“我可以在何处和如何发挥影响力？”

找到这个答案，必须先考虑几个因素：第一，成效必须具有困难度与挑战性，也必须具有“延伸性”（stretching）。但同时，成效也必须是能力可及的——设定遥不可及的目标，并非具有雄心，而是没有自知之明。第二，成效应该有其意义，应有举足轻重的影响力。第三，成效应该是明显可见，而且可以衡量的。

以一位新上任的医院院长为例。这是一家素负盛名的大型医院，但是近30年来，声誉逐渐式微。新院长于是决定，他的贡献是要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，重新思考对急诊室的要求是什么？衡量成效的标准是什么？规定每个送进来的病人必须在60秒之内，受到合格护士的照顾。12个月内，这家医院的急诊室就成为全美国的典范，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。

对于“我的贡献应该是什么”的决定，必须在三个因素之间取得平衡。包括：“目前情况的要求是什么？”其次是：“我如何运用我的长处、我的工作方式、我的价值观，来完成这些必须完成的工作？”最后则是：“必须达到什么样的成果，才能有所不同？”经由这三个问题带出来的就是行动计划：做什么？从何处着手？如何开始？目标是什么？在多长的时间内完成？

今天，我们对自己想做什么才真正可以有所选择。以往的工作不是由命运就是由老板替你决定了，而“爱做什么，就做什么”并不是真正的自由。因为那种不期待有什么结果的心态，并不能有所贡献，只有当我们问“我应当贡献什么”时，才是真正的自由，因为随之而来的，有不可分的责任。

第六章自我管理为关系负责任

除了少数伟大的艺术家、科学家与运动家，很少有人可以单打独斗并获得成效。无论组织的成员或自由工作者，大多数人都与他人共事。因此，管理自己的必要条件之一，就是要为你的关系负责。关系的责任，可从两个部分来看。

第一部分先要认识，每个人都是与你一样的个体，所以你必须了解共事者的长处、做事方法与价值观。听起来很容易，然而认真听进去的人却很少。

举个常见的例子，某人在第一个职位上习惯写报告，因为当时的上司是个阅读者。换成倾听者型的上司之后，他继续写报告，报告不受重视，上司渐渐觉得这个人愚笨、无能又懒惰，注定他的失败厄运。假如这个人认真研究新上司，分析新上司的做事方式，本可避免这样的下场。

你的上司不是组织图上的一个职衔。他们也是人，同样有权利按照最适合他们的方式工作。观察、了解他们的工作方法，探询“上司的长处是什么，他如何工作并获致成效”，“他的价值观是什么”，然后调整自己，让上司能按他的方法更有效地工作，正是部属的责任，也是“管理上司”的秘诀所在。

同样的方法，也可以应用在所有的工作同事上。每个人都有自己的工作方式，每个人也都有权按自己的方式工作。重要的是他们的表现，以及他们的价值观，不是他们的工作方式。提高“效率”的第一个秘诀就是；了解与自己共事的人，了解自己的上游工作者的长处、工作方式、价值观，并善加运用。工作上的关系，建立在“人”上的基础、与“工作”上的基础同样重要。

第二个部分，是要负起沟通的责任。在思考了“我的长处是什么，我的工作方式是什么，我的价值观是什么，我的贡献应该是什么”等问题之后，接下来必须问：“谁必须知道这些？谁的工作必须依赖我？我的工作又必须依赖谁？”同时让他们知道以上问题的答案。

每次我担任顾问工作，最先听到的问题都是个性上的冲突。这些冲突所以发生，都是因为不了解别人在做什么、如何工作、专注于什么贡献、期待什么成效。而不了解的原因，则是由于大家从来不关心，自然也没有人来告诉他。

与其说这是因为人的愚笨，倒不如说这是因为历史上由来已久并没有这种需要。

事实上，知识工作者应该要求跟他一起工作的人，调整他们的行为，配合知识工作者的长处与工作方式。而他所得到的回馈总会是正面、肯定的。

今天，组织的基础不再是权力，而是信赖。人与人之间的互信并不必然表示互相喜爱，而是代表互相了解。因此，为关系负责，绝对有其必要。

第六章自我管理管理你的下半生

如同前面所说，史无前例地，个人的工作生涯将比组织的生涯更长。这将带来全新的挑战——“下半生要做什么？”

我们不能期待30岁时任职的公司，在我们60岁时仍然存在。同样，四五十年从事相同的工作，对一个人来说也太久了，他会退步、感到厌烦、丧失所有工作中的乐趣，成为自己以及周遭所有人的负担。

然而，对于顶尖的人物而言，却不见得会有这种现象。例如印象派伟大画家莫奈（claude monet），即使几乎完全失明，仍然每天工作12个小时，80岁时还完成了不少杰作。最重要的后印象派大师毕加索（pablo picasso），70多岁时开创了独特的风格，直到90多岁过世之前仍然创作不辍。但这些毕竟是极少数特例，当代中世纪时期，住在同一条街上的人从事同一种行业，生活在同一个地区的人种植同样的农作物，每个人对其他人的工作都了如指掌，从来不需告诉别人他做什么，也不需要问别人在做什么。而少数特别行业的人如专业人员、独立工作者，同样也不需要告诉任何人，他在做什么。

今天，大部分的人都与他人共同工作，分担不同职务与责任。例如前面所提到的一位业务出身的营销副总裁，他熟悉销售工作，但是对于定价、广告、包装等从来没有做过的工作，他可能一窍不通。所以负责这些工作的人，必须让这位副总裁了解他们的工作内容、工作理由、工作方法，以及预期目标。

如果副总裁对这些高级知识工作者的工作不了解，错并不在他，而在这些人本身，因为他们没有尽到对教育副总裁的责任。相对地，这位副总裁的责任，就是要让所有的共事者了解他对营销的看法，他的目标。他的工作方法、他对自己与对其他人的期待。

即使是完全了解“工作关系”重要性的人，通常也不会告诉他们的同事，同时也不会问他们。因为他们害怕被认为冒昧、过分好奇或是愚笨。他们错了！任何人向他的同事说：“我