的事——半个小时就把所有的碗洗完了，而原来有时候她得花45分钟来做这件事。我给了他一个冰激凌蛋糕让她带回家，并且在会上表扬了她。这对她来说重要极了。她的反应——对我更放得开了，经常跟我聊天——你可以想得到。总经理这个头衔会吓住很多人，但我给了她那个蛋糕后，她在我身边时更自在了。现在我们关系更近了，有时候洗碗区活多时，我就过去帮他。

从这个案例中我们能看出，出色的管理者会经常赞赏员工，他们不会对奖励那些“看似只做了份内工作”的员工有任何犹豫。结果很明显：工作更卖力的员工、更好的业绩和更干净的盘子。

“他们想要的奖励只是钱。”

这个问题可能有些像文字游戏。如果问员工他们想要什么，他们很可能会说“钱”。但是如果问他们需要从管理者那里得到什么，多个研究表明，答案是赞赏。要记住金钱对于长期业绩来说最低效的激励手段。

当管理者们必须根据市场行情来确定留住最好人才的标准时，“美国企业目前都纷纷发现金钱奖励不止成本高昂，而且对员工的激励作用极为有限。”初级士官雷诺斯社区大学（j.sergeantreynoldscommunityorganization）组织效果中心的韦恩·斯劳斯（wayneslough）说道：“无论企业出多少钱，员工不久后都会习惯，这就是研究人员所说的‘奖励通货膨胀’……不能满足员工期望，只会让他们吃喝混日子。”

金钱奖励还有其他问题。当人们竭尽全力追求金钱时，他们经常会取巧来获得最大的经济回报，甚至会牺牲质量或职业道德。请你相信，让他们吃“赞赏”这个胡萝卜的话问题会简单许多。

第八章 胡萝卜恐惧症：为什么我们不赞赏(3)

“财务部说需要知道我们给予员工的奖励的成本并扣除相应税额。”

一些人因为税收原因对赞赏颇有微词。办法很简单，“如果奖励的价值高到需要交税的话，那么提高员工的工资来对此进行弥补。绝对不能让你的员工来为你给他们的奖励而额外交税。在赞赏员工时就要把这部分税额考虑到预算中去，但是不要因为预算较高而对员工的出色表现停止奖励。请你相信，这样做的好处远远超出所付出的些许成本。”

“当我对员工的成绩表示赞赏时，员工做出的成绩经常是其工作范围以外的。我更希望促使他们在工作范围内有出色发挥。”

对任何管理者来说，他们大部分员工都可以说是表现中规中矩，但对组织的成功来说又是不可或缺的。考虑到这一点，对大多数员工的大多数赞赏应该是无成本或低成本的，这样就能够更好地用赞赏来提高工作范围内的业绩。

另外不要忽略，大部分赞赏都应该针对工作职责范围以内的业绩——要去奖励那些在日常工作中起到榜样作用的人。这些人通过他们的行为，为其他员工树立了榜样，与顾客建立了牢固的联系，并且是企业核心价值的活生生的榜样。如果没有对工作职责范围内的业绩精心赞赏的话，那么你就不能激励员工继续做出成绩。

“她得到的赞赏够多了。”

组织里会有一些人受到更多的赞赏——或者是因为他们工作的性质，或者是由于他们出色的表现。我们曾听到管理者们说：“我们不再对她进行赞赏是因为她得到的赞赏够多了。”错！在我们的字典中，业绩出色的员工需要不断的赞赏。不要停止对他们的表扬和奖励，否则他们会放慢脚步。

“员工说如果我赞赏他们，他们会感到不好意思。”

一些员工说他们讨厌成为焦点。与之相似，大多数人说他们讨厌出风头。然而当结果出来时，人们都会去关注自己在其中的表现。当然，我们无意让你的害羞的员工感到不好意思。但是需要注意的是，如果是一场简短、真挚的公开赞赏和奖励，而且其他人也受到相应的赞赏的话，大多数人都会觉得很舒服。进行赞赏时要简短、切中事实。只邀请那些被赞赏者熟悉的人参加公开赞赏活动。这样一般来说，所有人都会因你所做的事而感到开心。

对于那些实在害羞的人——大约占10%，就私下里对其进行表扬和赞赏，但是一定要对他们表示赞赏。

“我不知道该从预算中拨出多少来专门进行赞赏。”

对此，一种现实的解决方法如下。大多数我们帮助过的公司是按员工工资的2%或每名员工每年1000美元的标准，用来进行日常的赞赏工作、团队活动的礼物、出色业绩的奖励和服务奖励。我们偶尔会看到有的公司每年为每名员工拨出数千美元，但是刚开始时，每名员工1000美元是一个比较合适的数字了。关于这部分内容，参见第九章的每名员工的赞赏成本平衡点。

“我们以前这么试过。开始时赞赏计划进行得还不错，但是后来往往收效甚微。”

赞赏方案从一开始就失去作用，或者开始还有效，但不久就失效，这有许多原因，最常见的问题是赞赏计划过于复杂。根据我们的经验，一些组织的赞赏计划制订得过于复杂。他们害怕被员工们利用，所以就设下了层层审批。可笑的是，虽然他们的这种防御性措施节省了成本，但是也使公司不能利用员工的优点和长处。如果想重新激活赞赏计划，开始时计划制订得简单一些，要强调日常的赞赏工作，对出色业绩的赞赏，服务和退休奖励以及活动礼物。要保证你的赞赏计划：

●符合战略：和你的核心价值与目标相一致。

●简单易行：容易实施和理解。

●能够衡量：能够为你的投资带来回报。

●得到认可：得到你的经理和高层领导的认可。

如果你能意识到经理人培训和不断的沟通是成功的关键，那么你就要告诉你的管理者们赞赏的重要性和赞赏计划的实施方法。然后由总部提醒管理者和员工就奖赏进行不断的沟通，这样就能保持赞赏计划的活力。

第八章 胡萝卜恐惧症：为什么我们不赞赏(4)

更重要的是，要耐心和坚持。你要意识到，要让管理者们相信这不是公司的一时冲动，而是真正的、能带来巨大回报和帮助员工实现其目标的公司原则，可能需要一些时间。

“我不想赞赏在某些领域表现出色，但在其他方面没有达到期望的人。”

这样做可不行，否则当你在督促员工改进工作的薄弱环节时会没有任何信用。员工会抱怨说：“他总是抱怨，从来没有注意过我做出的成绩。”要大胆地赞赏并强化员工的业绩，同时要不断帮助员工在需要的领域获得发展。

然而，要记住将表扬和批评分开。一定要花时间去感谢和赞赏员工，但是不要先说一句感谢的话，然后再提醒员工需要改进的地方，这种情况下，员工只会记住“但是”这两个字。

“我试过用电影票来赞赏员工，但是他们并不喜欢。”

如果你发现电影票或饭店的餐券没有用，那么你就需要去发现员工看中的是什么。最佳时机是在确定新员工的发展方向时，坐下来和职场新人讨论一下他的喜好。如果错过了这个机会，那就现在补上吧。让你的员工描述一下工作之外完美的一天，对其爱好和兴趣的要点进行记录。然后问他们想要的奖励类型：餐券、大型活动入场券、休假、书或mp3。我们在第十章列出了125个创意，你可以试试。

就像所有出色的赞赏工作一样，了解员工的喜好需要事先的侦查和敏感，因为你的员工可能来自不同的背景，年龄、性别、文化背景、工作之外的兴趣、以及其他因素都会影响他们对赞赏的需求。

“我没有时间去进行赞赏。”

我们都很忙，但是赞赏工作还是很值得花点时间的。我们之前提到的那些管理者们之所以花时间去赞赏员工，是因为这可以带来更高的生产效率和更好的工作环境，并且，赞赏工作正是员工所需要的。他们还让员工互相进行赞赏，创造同事之间相互赞扬的文化。至于具体的时间，我们在研究中发现，出色的管理者每周花在赞赏上的时间不超过一两个小时，这连他们5%的时间都不到，但是会带来巨大的回报。

“真正的人才不需要赞赏。如果我赞赏员工，这说明我的员工有问题。”

一些对赞赏工作理解有误的管理者相信所有的激励都应该来自员工内心，赞赏只是用来激励能力较差的员工。这种想法十分危险。首先，许多激励确实是自身产生的。员工们必须自身想要付出和追求卓越，当然能雇到这些人最好。但是事实是：如果没有对员工的成绩进行赞赏，那么为什么他们还要尽职尽责呢？为什么不去待遇更好的地方呢？

我们需要认识到，每个员工都需要感到管理者正在观察和赞赏其独特的贡献。如果没有进行这种来自外部的、对成绩的赞赏的话，我们就会失去员工的忠诚和敬业精神。

“我已经很擅长赞赏了。”

我们经常在对某组织进行培训的第一天就做一个实验。我们问管理者们：“你们擅长对员工表示赞赏吗？”然后让他们从1～10分中给自己打分，大多数人给自己打的是7～9分。然后我们又问：“那你给组织里的其他人打多少分呢？”一般他们的打分是1～3分。

这难道不奇怪吗？现在你正在参加公司提供的关于赞赏的培训，你认为自己的赞赏技能可以打7～9分，然而你给其他人打的分差不多都是最低分。你是不是没有自己想的那么出色呢？

有趣的是，我们接下来又讨论了赞赏的频率。许多管理者还是认为自己给的表扬和赞赏已经够多的了，他们觉得，如果给更多赞赏的话就会“会失去其意义”或“他们会不停的要求赞赏。”但是不可避免的是，我们让管理者们给其他人就赞赏的频率打分的话，他们打的分差不多都是最低分，说其他人应该多赞赏员工。

我们培训的目的和本书的目的相同：帮助管理者们理解实施赞赏的正确途径和方法，并且意识到我们都必须提高赞赏的频率和质量。毕竟，难道能说你待的地方对你的感谢太多了吗？

第八章 胡萝卜恐惧症：为什么我们不赞赏(5)

“我不想对某人有所偏爱。”

这种想法和我们前面提到的害怕引起嫉妒的想法类似，一些管理者害怕产生“老师的宠儿”，所以许多人决定通过赞赏整个团队来“赞赏每一个人”。他们这样做，不仅会挫伤那些表现优异的员工，而且还会让那些中规中矩甚至表现差的人暗自得意。但是如果你能够开始经常赞赏个人表现，那么你就会惊讶地看到，这其实很简单，而且没有人会疏远他人。大多数情况下，你会发现员工们往往在互相进行赞赏，并且渴望你对他们更多地给予认可。

“我不想让人失去对我的尊敬。”

这么想的管理者一般不是害怕失去员工的尊敬，而是害怕他们不能够再给员工施压——解雇、教育或对某个员工大喊大叫。这些领导实际上害怕的是，如果他们对员工过于支持和随和的话，员工们就不再对他们感到害怕，也不再服从其指挥，从而很难得到需要的结果。我们的意见是：“你在开玩笑吧。难道你真的认为你的员工会因为某个高高在上、爱威吓人的可怕领导而工作更加努力吗？当然这是不可能的。只有管理者关心员工，深信员工会取得成功，人们才会努力工作。”

“他们会怀疑我的动机。”

一些领导以前试着去赞赏员工，但是他们抱怨总有一两个人会以为其表扬或奖励并不是诚心诚意的。我们经常发现赞赏的方式不当是此类问题产生的主要原因。我们甚至听过某个“不懂得感激”的员工在老板对其表扬之前公开表扬自己，然后等到老板表扬她时就怀疑老板的动机。但是当管理者更及时地进行赞赏、更具体地进行表扬时，问题就自动消失了。其实，我们从本书的核心思想中可以找到解决大多数赞赏问题的方法。然而，我们也承认有一小撮人永远都不会满意，不管老板对他们多么好。虽然做出抉择很难，但是有些时候你必须决定这些人是否在挑战你作为管理者的威信，以及他们是否适合你的团队文化。

“他们会要求更多的金钱。”

实际上，事实恰恰相反，受到关心并得到欣赏的员工对金钱的要求更少。那么是谁更在乎金钱呢？当然是你的那些爱发牢骚的下属。

“他们会要求更多的赞赏。”

是的，他们会的。员工们会吃光你给的“胡萝卜”。如果经常受到赞赏的话，人们就会不断要求被赞赏。但是既然这些赞赏会带来更好的结果的话，这还是问题吗？

尽管有以上对赞赏工作的各种各样的质疑，但是我们在专题小组讨论中遇到的优秀领导却能跳出这些对赞赏的恐惧，学会建立起一种赞赏文化。一些人承认这么做不大容易；也有人承认他们犯了不少错误。但是他们