的功能进行高级管理，如对安全、空调、照明、游泳池温度、花园灌溉等等的管理。这就是思科的linksys子公司将要努力开创的未来前景。

在探讨思科与品类成熟生命周期相关的业务时，我们还必须考察其产品组合中的两个“问题儿童”。二者同属通讯服务供应商领域。由于受到市场管制放松的影响，服务供应商间的合并（consolidation）活动已持续了一段时间，而在可见的未来一段时间内还将持续下去。这提升了他们相对于网络设备供应商的购买力，将来，后一类供应商的数量可不会再有目前的水平了。然而，到目前为止，尚未出现预期中的合并；而也正是这种合并的缺席，使得戴尔崛起之前的计算机行业呈现出残酷竞争、无利繁荣（profitless prosperity）的状况。

第二章 创新与品类成熟(6)

思科无论如何也不可能忽略这一领域，因为如今该领域占其收益的四分之一，而在未来随着越来越多的网络传输转向一种按需实用模型（on-demand utility-provided model），这个数字只可能增加。但是哪些商家将成为模型中的供应商，哪些商业模式最能为之带来繁荣，仍待观察。

简而言之，有两个领域内存在着最为严重的挑战。其一是光网络设备，它对于处理当前和未来所要求的传输量问题绝对是至关重要的，但是它同时又是一个过度开发的领域，在这一领域中思科并没有主导市场，而且其产品也没有创造差异化。这一点再加上光学研发非同寻常的复杂性，就造成了投资陷阱。因此公司对这一品类采用了外科手术式的方法，集中关注将光学界面集成进其路由器和交换器中，并等待预期中的产业合并完成后，再采取进一步的行动。

第二个挑战领域是服务供应商接入设备，这一装置集合个人消费者和商务线路，将它们与更大范围的网络连接起来。在这一领域，思科的竞争对手阿尔卡特和juniper网络公司（juniper networks）都已采取了强势的行动。接入是任何端对端网络的构架基础，因而思科想要将其纳入囊中。但是当前的技术已经十分成熟，而思科在这一市场中的地位居于边缘，因此直接出击没有任何意义。如今它参与的是一些专业化细分市场的利润之争，关注有线网络公司，并聚焦于把公共和私营无线网络数据接入点整合进一个网络。

这些挑战如此严重的原因是，通讯服务供应商指望他们的供应商提供端对端网络解决方案，而思科还缺乏整套方案的一些关键部分。此外，它并不倾向于成为该领域传统商家（如朗讯、北电、爱立信等）经多年开发而成的提供特殊服务的专家。它需要成为这些公司的服务业合作伙伴，但是其竞争产品组合又将此类联盟的可能性排除在外。同时，整个领域正在经历千载难逢的向ip网络基础设施的转化过程。现在就确立起来的供应商关系，在未来会有巨大的转换成本，于是赢家通吃，其他公司则无法插足。因此，找寻准确的进攻角度仍然是思科管理团队正在努力的目标。

总之，思科拥有处于品类成熟生命周期各个阶段的产品或服务，因此有机会考虑我们将要深入研究的几乎每一种创新类型。然而，该公司很清楚，大杂烩式地采用创新类型只会减少而不会增加差异化。因此，它将其关注的重点放在成长型市场的产品创新和成熟市场的集成创新这两个方向。在对这一商业实践案例接下来的研究中，我们将讨论思科是如何作出这些选择的。

第三章 创新与商业架构(1)

本书的写作目的是分析并讨论现有企业中创新的最佳实践。我们已经看到，创新的评判标准之一是，是否聚焦于创造可靠的竞争优势。我们还看到，创新必须与该产品或服务所属品类的当前市场特性相匹配。我们最后还要强调的是：创新还必须适合其所属企业的企业类型。

有一种基本的区分方式，将商业世界分为两个相互独立又互相影响的领域。它是由一对相反的商业架构来定义的，这二者分别是复杂系统（complex system）模式和规模运营（volume operation）模式。在这两类架构中，其创新的最佳实践一定不会重合。

复杂系统架构的专长是以咨询服务为主，处理复杂问题，并提出个性化解决方案。它强调了以大型公共或私有企业为主要客户的公司的经营方式。这类公司包括ibm、思科和sap；高盛（goldman sachs）、瑞士再保险（swiss re）和世界银行（world bank）；波音、泰克（tektronix）和霍尼维尔（honeywell）；柏克德（bechtel）、埃森哲（accenture）和ideo；阿帕奇（apache）、哈里伯顿（halliburton）和柏林顿（burlington）。

相反，规模运营架构专门用于批量市场的标准化产品和事务。尽管它也有许多企业客户的应用，但是其根源是面相消费者的业务，这类公司包括雀巢、宝洁和耐克；柯达、苹果和索尼；微软、adobe和艺电（electronic arts）；赫兹（hertz）、希尔顿和联邦航空；ebay、google和amazon。

复杂系统与规模运营

最佳点 最佳点

复杂系统 规模运营

复杂性 规模

社会项目 企业 小企业 消费者 社会权益

如上图所示，这两种模型各自有一个“最佳点”（sweet spot），在这一点上其效率达到最优，而左右两侧都呈下降趋势。在复杂系统模式中，它可能由于系统过于复杂而导致模型崩溃，就像常见的那些预算严重超支的民用工程和军工项目一样。另一方面，如果没有足够的待解决复杂度，其成本结构又会变得越发难以承担，就像常见的复杂系统公司试图向下进入市场为小企业顾客服务的情况。

相较而言，规模运营模式可能由于过于庞大的数量而导致负担过重，就像常见的拼命提供基础服务的医疗保健或教育系统。另一方面，如果被要求在过小的数量情况下处理过多的例外情况，其系统又会变得低效，就像有时候规模运营公司想要向上进入市场去为大中型企业客户提供服务的情况一样。

在其纯粹形式上，这两个模式几乎在每一个业务维度上都是截然相反的。也就是说，他们在产品和服务如何研究、设计、采购、制造、营销、销售和服务上，推行着截然相反的战略和技术。在一个领域内的最佳实践在另一领域内就可能是最坏实践。

这就引出了本章的主题：可持续竞争优势是建立在这两类架构其中之一的基础上，而不是建立于二者折衷的基础上的。这是一种比较偏激的说法，并不能放之四海而皆准，因为两种模式之间存在着一些特殊的灰色地带，在其中市场的确会偏好一种混合式的行为。尽管如此，本章还是要极力向你证明这一说法的有效性。

如果这一说法真实且有效得到证实，那么它将对创新战略有一个重要启示。它意味着系统中会同时存在两个——而非一个——知识体：其一是复杂系统企业，其二是规模运营企业。尽管上一章里探讨的大多数创新类型都可以在两种阵营中得到运用，但其中一些类型在一种模式中比在另一种模式中更加高效，而所有类型在两种模式中的表现都是不同的。这就是为什么最佳实践的交流学习应当在商业架构相同的公司之间进行，而不应该在不同商业架构之间进行。

尽管这一理念看似简单而直接，它实际上频频遭到违背。某些职能部门的执行官——例如工程部、市场营销部，或销售部——经常会认为他们自身的专业经验优于部门的经验。如果他们在两种环境中都工作过（事实上这种情况很常见），他们便常常会用自己过去的经验来解决现有的问题。据我们的经验来看，这是一个很不好的做法，因为管理工具必须跟当前企业的主导商业架构相匹配，特别是创新，必须符合该商业架构的独有特性。要弄清楚为什么会这样，就让我们来详细地探讨一下这两种商业架构的具体内容。

第三章 创新与商业架构(2)

两类商业架构

复杂系统模式和规模运营模式之间的区别在根本上是源于相反的经济公式。在复杂系统模型中，卖家致力于将其顾客群从数十名增长至数百，甚至到数以千计，而每年每位顾客的交易数量都寥寥无几（实际上可能几年都没有一次交易），但是其平均价格却维持在上万或上百万美元的水平。在这一模式中，一千名顾客每年支付一百万美元就可产生十亿美元的收益。这一类型的企业以下图所示的模型进行组织：

复杂系统模式

目标客户

解决方案销售

咨询与整合服务

解决方案架构

第三方元素 元素#1 元素#2 元素#3 第三方元素

技术架构

整合平台

原有系统 原有系统 原有系统 原有系统

下面是这一模型的工作原理：

¨ 整个复杂系统模型是围绕目标客户进行组织的。因为它的经济效益取决于一个数额相对较小的客户群，而这一客户群作出相对大数额的采购承诺，因此符合这一要求的顾客是这一系统中最为稀缺的资源，而在与卖家谈判的过程中他们一般拥有较大的主动权。

¨ 因此卖家要围绕一个精心设计的营销体系来组织其业务，这一体系由一个解决方案销售、组织、领导，他们负责协调顾客的喜好和关心。其职责是搜出那些能够刺激采购行为的顾客需求。

¨ 作为这一紧密联系的顾客界面的补充，卖家开发出一套咨询和整合服务能力来连接顾客的特殊商务要求与其自身产品的固有性能。其职责是将已识别出的顾客需求转化成解决方案，采用复杂系统的形式来提出。

¨ 复杂系统本身是一个三明治的结构，其中两个子架构夹绕住一组多重异类的元素。这些元素是可以用在解决方案中增进系统能力的模块，而这些模块通常由规模运营分包商所提供。

¨ 将这些产品和服务统一到面向市场层面的是一个解决方案架构，此架构由具有特殊作用的模板组成，这些模板将普通产品与给定细分市场的需求结合。在特性上，它们既体现了某一给定垂直细分市场的特殊商业流程，又反映了行业特有的领域专业技术。

¨ 将这些产品和服务统一到面向系统层面的是一个由一般设施、协议和界面构成的技术架构。这一架构使得不同的模块元素可以被置换进出，以在无需从头开始重构整个三明治模型的前提下制造出不同的解决方案。

¨ 最后，一个整合平台在整个庞大的结构与其余的顾客系统环境之间形成缓冲，这一平台允许产品和服务在这一层以上具有灵活性，而在这一层以下保持恒定的界面。这一点十分关键，因为所有复杂系统都必须能够以一种非侵入、可维护的模式被整合进其客户的固有系统。

复杂系统模式的实例在ibm、波音、高盛、哈里伯顿，以及阿森哲等公司的实际运作中都有体现。固然，每家企业所理解的技术架构都各不相同，而且它们各自都用其行业特有的元素来组成其解决方案。但最终，这将是它们组织资源的共同方式。而对这种方式的采用，使得它们与规模运营模式截然不同。

在规模运营模式中，卖家致力于获取数以万计到数以百万计的顾客群，每个顾客每年的交易次数高达数十次，而每次交易的价格平均为几美元不等。在此模式中，八百万顾客每月花费大约十美元，才能创造十亿美元的收益。这是一个完全不同的经济公式，其基础是系统化交易，不同于复杂系统商务中基于培养关系的交易。

这类交易模式的特性导致了组织重心的巨大差别：

在规模运营模式中，单个顾客并不是系统中的稀缺资源，因此他们并不是这一模式关注的焦点。相反，稀缺的元素是一种能够低成本大批量生产差异化产品或服务的生产方式。这使得规模运营商家以订单生成能力为中心地经营其业务，如下所示：

第三章 创新与商业架构(3)

规模运营模型

顾客 品牌推广 顾客

产品和服务

技术

产品和服务

共享基础设施

配送渠道

宣传

¨ 在规模运营模型的中心是一项产品使能技术（offer-enabling technology）。它可能是一个股票