很具

有吸引力的一项商业投资。60年代末，山德斯联合公司决定生产用于预约业务及帐务系

统的商用电脑终端机。

这一项新的投资与它原来已经取得成功的雷达、电子组件及反潜战系统等业务大不

相同。这项新的业务，需要在消费者面前与像ibm之类的大公司决个胜负。山德斯联合公

司只长于为国防方面买主提供精致细密的高级产品，而商用品的买主并不重视精密细致

的优点，只注重使用方便。这就注定了山德斯联合公司要失败。后来山德斯公司又发展

了电脑辅助设计和电脑辅助制造系统的终端机，结果都失败了。正如山德斯联合公司的

董事长包尼斯所承认的：“我们选择了错误的行业。”经过几年的摸索之后，山德斯联

合公司对自己的经营进行了认真的总结分析，找到了问题的症结所在。认为：“我们所

生产的终端机的确是再好不过了，但我们缺乏行销和服务技巧。我们的产品设计得虽然

很好，但却已被别人抄袭仿冒，而外行的使用者却对我们的设计不欣赏。”于是，山德

斯公司又重新集中力量发展军事方面产品的业务，制造电子武器，如指挥与控制体系、

海洋追踪监视系统以及电脑测试装备。而且在策略研究上用了两年时间，发展了一种新

的商业产品——互动制图器，这与以前失败的商用电脑终端机的投资情况大不相同。山

德斯联合公司以高科技战略，很快挤进电脑绘图器这一市场已经发育成熟的行业。到19

84年，山德斯联合公司的新策略有了收获，绘图器系列产品的营业额达到25500万美元，

纯利润2500万美元；在国防电子产品方面，年销售收入接近5亿美元。

败中求胜，重要的是在失败之后，冷静地进行分析研究，采取新的策略进行新的竞

争。而不是败了之后就气馁，从而一蹶不振；或者穷逞匹夫之勇，硬要拼个你死我活，

这样只能败得更惨。

●唐纳生公司审时度势战胜一切对手

审时度势，语出洪仁轩《资政新篇》，意思是审察时机，忖度形势。在经商过程中，

形势的变化相当复杂。这就需要不断对形势进行深入细致的分析，做出正确的判断之后，

采取相应的经营策略和手段来适应形势的变化。如果对变化的形势麻木不仁，不能做出

正确的分析判断，还是我行我素，因循守旧，还是沿用老一套的经营方式、方法，其结

果必然带来经营上的亏损。

美国唐纳生公司创建于1955年，在短短的15年时间里，唐纳生公司成为华尔街第一

个为大众服务的财务公司。但70年代中期，唐纳生公司陷入困境，从1973年到1977年这

5年间，竟有3年的收入是下降的，尤其是1974年更是亏损严重。总经理卡素对此进行了

认真的分析研究，认为公司在1973年开始走下坡路只是华尔街市场衰退的局部反映而已。

“我们在头15年所获得的巨大成功，使我们过于自信，误认为能在金融服务的超级市场

内战胜一切竞争对手，从而迷失在危机四伏的竞争战场上。”“就我们的自身问题来说，

当我们的业务发展到比较复杂而可能起伏不定的时候，我们并没有建立必要的制度，以

具有建设性的方式来发展我们众多专业人员的创造力和革新力，这些本是我们公司的优

点，但我们却没有按照最基本的方法，来评价日常业务的进行，以及如何安渡艰难的时

期。”针对这些问题，唐纳生公司采取了综合性的策略，重新制订目标。唐纳生公司重

新估量了自身的力量之后，开始研究投资的方向，看看何处可以集中公司的力量，以发

挥专长，保持特性。为了建立公司在投资研究业务上的领导地位，唐纳生公司投入了投

资管理这一前景看好的市场，很快就囊括了华尔街一半以上非信托公司的员工福利金及

类似基金的管理服务，并恢复了以前主要的经纪业务。大宗物资交易及投资金融等业务，

并在小型市场投资，以维持或建立市场领导地位。为了强化唐纳生公司的策略重点，卡

素还建立起一套利润责任及管制的制度。其中最重要的是每月的营业作业检讨，即每月

汇报。在每月汇报时，各部门的经理无论其方便与否，一律不得缺席。公司将各部门的

营业进度进行分析，研究下一步需采取的措施，以使其进度能与原定计划完全吻合，并

与上月份的进度相衔接。在每月汇报时，各部门的经理必须看一大堆损益报表，虽然琐

碎烦杂，但却使每位经理都了解到公司每项营业的进行情况，使他们能够更严格地控制

经费开支，并努力实现预期的产销及收入目标。唐纳生公司每年也实行一种富有策略性

的作业计划，包含多种随机应变的方策，提示各部门经理，一旦营业状况恶化时如何应

付。唐纳生公司顺应形势的变化，重整旗鼓的收获十分惊人，1984年，它的收入比1978

年增长1000％。

审时度势，最为重要的是在变化莫测的形势面前，要认清、看准、分析透，而后就

要毫不迟疑地实行相应的策略和措施。如果始终是观望等待，不敢下决心，就会痛失时

机，经营上也必遭失败。

●尹盛喜曲径通幽迎来一片喝彩

商业活动是很复杂的，复杂的主要原因之一就是市场变幻莫测，很难一下子就搞清

楚。因此，一个精明的经营者都把主要精力放在市场研究上。市场的规律虽然不容易把

握，有时甚至需要剥开错综复杂的表象，才能找到规律的实质，这就是“曲径通幽”。

“曲径通幽”作为市场研究的一种方式，一方面，不能被繁杂的市场表象所迷惑；另一

方面，又要掌握大量的市场表面情况，通过分析研究，找到规律性的东西。

解放前的北京城内，茶馆很多，到了五六十年代就逐渐消失了，改革开放以后的茶

馆莫过于北京大碗茶商贸集团公司的老舍茶馆了。1988年，当大碗茶商贸集团公司的总

经理尹盛喜决定创建老舍茶馆时，很多人不理解，放着那么多赚钱的路子不走，却偏偏

要搞这么一个弄不好就赔钱的买卖。而尹盛喜则是在纷乱的线索面前，抓到了别人所看

不到的东西，也就是曲径通幽。一个企业的成功或失败，与它的周围社会环境、文化氛

围有着千丝万缕的联系。现在的北京，随着物质生活水平的提高，人们对文化生活的要

求也有了变化，许多民族艺术，随着传统生活方式的逐渐消失，也如同林立高楼中的四

合院越来越远离人们的生活，成为需要保护的“文物”。目前除京剧、相声等作为国粹

艺术还有可观的观众外，像单弦、大鼓等曲艺品种已不是随处可见的了。因此，有人甚

至惊呼要挽救民族艺术。在这种情势下，尹盛喜创办老舍茶馆，一方面正如悬挂于老舍

茶馆小舞台两侧的对联所说的那样：“振兴祖国茶文化，扶持民族艺术花”，而另一方

面，则可以将喜爱民族艺术的人们吸引到茶馆来，以达到经营的目的。尹盛喜认为“没

有君子养不了艺人”，同样没有艺人也开不了茶馆。艺人需要茶馆，茶馆需要艺人，两

者又为消费者所需求，三方甚至多方受益。这就是茶馆兴盛发达的现实依据。另外，喜

欢怀旧的老年人总不免对京城平民阶层特有的交际场所——茶馆怀有思恋之情。所以老

舍茶馆一开张，便迎来了一片喝彩声。

曲径通幽，需要有敏锐的洞察力，在纷繁复杂的事物面前，准确地找到一条通向成

功的切实可行的途径。

●大化公司远虑解近忧

俗语说：“人无远虑，必有近忧。”经商中，如果只顾眼前利益，而不从长远利益

去谋划，那么，到最后眼前利益也会失掉。一个精明的经营者，不但要照顾到眼前利益，

甚至就在眼前失利、陷入忧困的情况下，也要去研究、规划企业的长远发展，把眼前的

总是放在长远规划之中。美国的《幸福》杂志一篇评论当代企业领袖必备的标准的文章

中指出：“那些畏惧矛盾，不敢有长远规划的企业家最终将退出舞台，因为人们渴望追

随的是那些具有远见卓识的企业领袖。”

大连化学工业公司是我国重要的基础化工生产基地，也是亚洲和太平洋地区最大的

纯碱生产企业，曾经为国家做出过重要贡献。但由于传统的管理体制的原因，长期采取

的却是竭泽而渔的生产方式，缺乏长远的打算与考虑，主体装置和工艺始终没有得到彻

底的改造。设备陈旧、工艺落后，工业资产净值率不到50％，合成氨系统近千台压力容

器中，60％不合格；产品结构简单，耗能高，污染重，经不起市场的冲击。1979年以来，

工业总产值连续6年下降。1985年，大化同时面临着销售、供应和价格三大冲击。就在这

一年，年仅41岁的李永金被任命为大化公司的总经理。李永金深切地感到，要摆脱大化

所面临的困境，头痛医头、脚痛医脚的短期行为是难以奏效的，必须从研究和制订发展

战略入手，寻求企业发展的根本出路。在职代会上，李永金向全公司提出了“研究企业

发展战略”的倡议，得到了职工们的积极响应。短短的两个月，共收到各种论文和建议

186篇。经过充分准备，公司分7个专题召开了“振兴大化发展战略讨论会”，历时20多

天。就在这次讨论会的闭幕式上，李永金提出了被称之为“3313”的大化发展战略总体

思想，即充分发挥和利用大化基本化工产品，特别是纯碱和硝盐等拳头产品和技术力量

雄厚，地处开放城市和港口城市的产品、技术、地理三大优势；回避和克服产品结构简

单，主要产品耗能量大、排污量大、运输量大，厂区拥挤狭窄三大劣势；打破传统的管

理思想和管理方法的框子；跳出只搞基本无机化工、单纯化工生产和狭窄厂区三个圈子，

实行多元化全方位生产经营。这次发展战略讨论会是大化从战役型管理向战略型管理转

变的开端。会后，李永金立即组织了几十名管理人员和技术人员，编制公司的近中远期

发展规划，使这个带有根本性的转变一步步地深化。近期，对氨碱法生产系统进行节能

改造和排渣改造；扩建硝盐生产系统；开发合成氨、硫酸、硝酸、烧碱和化工机械5个系

列新产品；新建具有国际先进水平的24万吨磷氨装置，发展复合肥料生产。中期，与大

连第二发电厂合并改造，建设一套70年代末期水平的30万吨合成氨装置，从根本上改变

大化主体装置技术落后的面貌。远期，发展精细化工生产。战略规划的制订，使公司广

大干部职工看到了企业的希望，增强了改变老企业面貌的决心。李永金带领大化干部职

工，按照规划一步一步地实施，使大化很快就扭转了忧困的局面。第一年就刹住了生产

连续6年滑坡的车轮，从1987年开始，实现利税以每年10％以上的速度递增。

远虑解近忧，决不是不顾现实条件一味地去搞宏伟的远期计划，更不是根本不考虑

现实的困难而去研究未来的发展，而是说不能只陷于解决当前问题之中，应该把当前和

长远结合起来，研究制订发展规划，使企业能够有计划地发展下去。

●重视经济情报在竞争中取胜

经济情报是指在经济领域内产生、传递，并通过人们利用后，能产生直接或间接经

济效益的信息。经济情报是企业预测的基础、决策的依据，在很大程度上能决定企业经

济行为，影响企业的生存和发展。

企业的成败靠决策，正确决策的基础是预测，而预测的基础则是准确的经济情报。

科学决策的初级阶段要广泛地、大量地收集经济情报，然后对其进行筛选、归纳、整理、

评价、判断，以找出规律性的东西，并对今后的发展方向做出准确的预测，据此制定方

案。然后在几个可供选择的方案中进行比较，寻求最佳方案。可见决策是一个动态过程，

整个决策过程在一定意义上讲就是经济情报的处理运用过程。

企业的经济活动就是要以最小的投入取得最大的产出。而经济情报则是无形的财富，

是廉价的经济资源，是除物资和能量以外维持企业生存的第三资源。40年代初，日本只

能生产卡车和公共汽车，没有生产小轿车的能力。但是，日本厂商根据有关情报，对市

场进行预测发现，不久的将来，世界对小汽车的需求量将会剧增。于是从1949年开始发

展小轿车生产。丰田公司利用生产卡车的能力改为生产小汽车；日产公司千方百计从英

国汽车公司弄到装配奥斯汀小汽车的技术；日野公司也获得了法国“雷诺”小汽车技术。

经过几十年的努力，日本小汽车工业迅速发展起来。1983年小汽车生产达716万辆，居世

界之首，出口额达295.5亿美元，压倒了美国。汽车工业成了日本经济的支柱产业。

在经营活动中还要不断搜集反馈的经济情报，并以此作为决策调整的依据。如果忽

视了反馈经济情报的搜集和研究，企业必然受到经济规律的惩罚。我国某部门根据国际

市场的需求，开展人发出口业务，一年创汇几千万美元。但随着化纤工业的发展，日本

生