市场的“加油站”。许多当时中了tcl“声西击东”之计的人们还没有反应过来，
虚招已变实招，目前，tcl王牌彩电在洛阳消费者心中也已成为真正的“王牌”了。
在建设社会主义市场经济的过程中，商业的激烈竞争在所难免，但在今年春季夏季
的彩电大战和空调大战中，唯有大屏幕彩电市场竞争中，出现极不和谐的噪音，个别厂
家对tcl王牌大屏幕彩电在郑州市场的营销成功，不是抱着平等竞争和以自身质量价格以
及服务取胜的市场文明商业原则，促使自己营销，而是由羡生妒，采取无中生有的不正
当竞争手段，诽谤攻击tcl王牌大屏幕彩电，甚至极尽诬蔑之能事，在这样的竞争关头，
tcl郑州分公司没有应战，他们靠的是大器之风，靠的是充分的自信，他们不是怕应战，
而是担心停止了“编篮框”的进度。倒是有责任心的新闻记者和广大消费者忍无可忍，
为了对消费者负责，为了维护消费者自身的利益，他们用法律武器和新闻手段，披露了
事实真相，使大多数消费者深受教育。
tcl人不战而屈人之兵，只是按照自己的计划，用正面宣传自己，以大家风度稳占市
场，7月份，郑州分公司回款额在集团公司26家分公司（经营部）中名列第七，8月份上
升到第二位。tcl王牌大屏幕彩电郑州地区零售市场总占有率一直保持在40％左右，个别
大屏幕机型占有率65％，排名第一。
这是“编织大篮框”的结果。
“100一1＝0”
这是集团公司李东生总经理的座右铭，意思是说，消费者对公司产品99％满意，但
很可能会因1%的不满而使企业的信誉毁于一旦。
作为营销者，郑州分公司一直把抢救1％作为他们售后服务的行动纲领。
从硬件方面，他们先成立“金水区技术监督局质量保证中心暨tcl电子集团郑州分公
司售后服务中心”，每次的广告中都要公布售后服务的电话号码和传呼机号。提出了
“60天内保换、3年保修、终身维修、免收服务费”的售后服务措施。
他们在一篇广告中说到：“世上做事就怕‘认真’二字，tcl人最讲认真”。认真具
体体现在什么地方呢？他们和《质量时报》、郑州消费者协会、金水区技术监督局合作，
做了一次详细的用户情况调查，并把调查结果公之于众。
售后服务是其中的重要调查立项。90％的用户认为，他们的服务时间“快”；92％
的人承认他们保证上门服务；95％的认为他们的服务态度很好，92％的用户认为他们的
服务技术“高”。
有位在日本侨居10年的刘红女士，到郑州百货大楼为儿子选购彩电，tcl王牌彩电红
色展柜旁的促销员向她介绍了王牌彩电的情况，井送给她一份有关产品的宣传资料。调
试之后，她认为产品的质量不亚于日本产品，却有着比日本低得多的价格。等她决定买
后，促销员帮她搬着电视机下楼，打的送到七层楼高的家里，并且为她最后调试选台，
讲解保养和维修事项。刘红女士说：“这是只有在日本才会有的服务”。这话当然说明
了tcl人的售前、售中、售后服务是一流的，但令人深思的是，众多的家电销售行业中，
如何考虑到真正为消费者服务，向tcl人的高水平服务看齐，别再让人说：“只有日本才
有的服务”，而是说：“中国人的售后服务水平绝不亚于日本。”
挽救了1％的漏洞，保证了消费者对tcl王牌彩电的100％的满意度，tcl人的售后服
务和“抢救1％”行动，实际上远远超过了它自身的价值。
不到半年时间，tcl王牌大屏幕彩电被河南省工商局、省技术监督局、省消费者协会
推荐为“95消费者信得过产品”，被郑州市消费者协会评为“商品质量、售后服务双佳
企业。”
拥有“第一优势”
高素质的人才，永远是企业立于不败之地的“第一优势”。tcl电子集团郑州分公司
更是把拥有“第一优势”作为自身发展的首选的条件。公司成立伊始，就十分重视人才
的选拔和培养。公司现有人员85％以上受过高等教育，他们当中有毕业于全国重点理工
科大学、拥有一技之长的技术人员；也有来自商业院校、掌握现代管理理论的管理型人
才。这支队伍非常年轻，这使得他们从整体上保持了火样的热情和朝气、敢闯敢拼的干
劲和良好的潜在素质。
公司内部的企业精神是“团结拼搏、无私奉献”，按照公开、平等、竞争、择优的
原则对员工实行聘任合同制，保证施行“能者上、庸者下”的方针。
建立人才档案，定期对技术管理人员进行培训和考核，对于表现突出的给予特别奖
励，营造企业文化氛围，发扬tcl企业精神。
杜健君对人才的要求是：“智慧十魅力”。智慧指的是工作能力、知识修养和对技
巧的发挥创造能力；魅力指的是人格的魄力、个人性情和个人形象。这种要求中的奇特
之处是对人格魅力的偏爱。但只要接触杜健君、杨伟强这帮年轻人后，才能明白人才魅
力在营销工作中占了多么重要的份量。
在对“团结拼搏、无私奉献”企业精神的浇铸中，有一条不可忽视的做法，杜先生
对下属的要求是“手中做着小事，胸中装着大事，两眼看着前方”，仔细想一下，这样
的要求对一个团队的成长、团结、能力无不息息相关。这可能就是tcl电子集团郑州分公
司“拥有第一优势”的“九阳真经”吧。
红色，是tcl电子集团cis标志的标准色。tcl电子集团郑州分公司巧妙开拓区域市场，
将这种火焰般的颜色红透了中原大地，tcl王牌彩电在郑州大红大紫当之无愧为真正的
“王牌”。那么，郑州分公司接下来还会有什么新的动作呢？
引爆周边城市，占领豫西、豫东、豫南、豫北金角、银边。这是它发展的必然结果。
建立计算机客户档案，做好对客户的售后服务咨询，建立全省的售后服务网络，设
立郑州健伍售后服务技术维修中心，增强售后服务中心的技术信息含量，树立名牌产品
的名牌服务形象。
另外，杜健君先生还透露，tcl电子集团已和日本健伍公司签订了中国总代理的合同，
开始接手承销外国名牌。郑州公司已做好快速启动市场的工作。也许tcl人会在这方面再
“火”一把！
●斯航公司请君入瓮成为全球闻名公司
1980年，当瑞典的斯堪的那维亚航空公司处境艰难之时，让卡尔崇出任该公司总裁。
这时，第二次石油冲击使世界经济深受其害，而斯航则由于连续两年亏损而声誉日降。
为了改变局面，卡尔崇推行了一系列改革措施。其中一项就是在空中、地面推行了一整
套新的服务标准。首先，他决心以优质的服务来吸引因公出差人员。他对因公出差人员
的心理进行了分析，认为他们对机票价格高低不太在乎，因为反正都要报销，而对服务
质量却颇为挑剔。只要服务好，使他们感到满意，就从心理上征服了他们。为此，卡尔
崇决定取消大部分航班的头等舱而开设欧洲舱。欧洲舱位于飞机前部，设有皮座椅，座
位宽敞，前后排间隔大，环境舒适，以满足因公出差人员要求服务好的心理。斯航的大
部分洲际航线上，欧洲舱占30％，而在斯堪的那维亚半岛到欧洲其他地区的一些热闹航
线上，欧洲舱高达60％。为了进一步招揽顾客，卡尔崇对公司雇员进行一轮又一轮的培
训，反复向他们强调，要招来回头顾客，就必须在“关键时刻”向乘客提供关键服务。
在卡尔崇看来，所谓“关键时刻”主要是：办理登机手续时、登机以及出现问题时。卡
尔崇发现，乘客一旦在飞机上落座，可为他们提供服务的机会就寥寥无几了。而这时的
服务，其他航空公司也会做得一样好，乘客不会产生什么心理感受。在关键时刻的关键
服务，才会使乘客在心理上打上烙印。为了推行这一服务，卡尔崇还实行权力下放。普
通职员无须履行繁文缛节的手续，就可以为感到不满的乘客换票或发放优待券。如航班
误点，机上服务人员不经许可就可以为乘客提供免费饮料等等。为了进一步提高服务质
量，卡尔崇还与世界上131家旅馆组成了一个服务网。比如：搭乘斯航的乘客在伦敦下机
后，将其行李交给机场任何一个办理斯航登机手续的柜台，就可去办事。当他到达所下
榻的斯航所属的旅馆时，行李已在房间了。离开旅馆时，只需将行李交给旅馆前厅的斯
航工营业柜台，领了登机牌，即可直接上飞机。卡尔崇这种迎合乘客心理的优质服务，
实质上就是请君入瓮的具体应用。所获也非浅，使斯航从一家名不见经传且毫不赢利的
公司，一跃而成为全球闻名的公司，1989年，该公司收人为46亿美元。
请君入瓮，关键是要摸清顾客的心理。根据顾客的心理，采取相应的措施。
【赏析】
关门捉贼，意义从字面上可以看出，是一种围困并歼灭敌人、特别是小股敌人的计
谋。
军队战斗力的大小，不一定决定于兵士人数的多少，而取决于兵士力量的发挥程度。
小股的军队，如游击队之类的，如果能够得到山野天然屏障的掩护，能声东击西，神出
鬼没，且战且隐，便能够击败十倍、百倍、甚至千倍于自己的敌人。这正是：“一人投
命，足惧千夫。”
关门捉贼计的核心是不与这种山野游兵交战，不去追击这种散兵游勇。对待小股的
敌人，就要围困他们，歼灭他们。如果不能围歼他们，便不予理睬，任其逃往山野，任
其自生自灭，以免劳神费力。
大部队如果受到围困，断了粮草给养及后援部队的通路，便无法发挥其战斗力，也
就成了小敌。因此，关门捉贼计也是歼灭大部队的好办法。秦将白起长平围歼赵军40万，
韩信围项羽于核下，黄巢痛击唐朝官军于长安城，等等，都是用的关门捉贼战术。
关门捉贼，首先得布置好围困圈，并敞开门，让敌军进来，如果敌军不进门，则设
法引诱他们进来。白起、韩信、黄巢等人都是先开门，诱敌深入，再关门痛击的。
中国军事家中，有相当多的人成功地运用过关门捉贼计，而且开、关都非常适时，
非常的自如。
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第二卷 第一十一章
更新时间:2006-7-24 10:37:00 本章字数:4060
?三十六计商场三十六计(浑战计)
第23计 “远交近攻”
一、原文和出处
【古兵法原文】
形禁势格，利以近取，害以远隔。上火下泽。
【原文今译】
在受到地理条件的限制时，攻取靠近的敌人就有利，越过近敌去攻取远敌就有害。
火向上烧，水往下流，是我方与邻近者乖离的情形。
【出处原文】
“王不如远交而近攻，得寸则王之寸；得尺亦王之尺也。”
【出处今译】
大王不如交好距离远的国家进攻邻近的国家，这样，得了一寸土地就是大王的一寸
土地，得了一尺土地就是大王的一尺土地。
二、现代经商典型案例及赏析
【案例】
●雀巢公司联合第三世界国家摆脱危机
雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司，至今已兴盛发展了120多年。它所生产的
食品，尤其是速溶咖啡，时下人见人爱，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这
样一个饮誉世界的雀巢帝国，在70年代却险些信誉扫地，“一命呜呼”。
本世纪70年代末80年代初，世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销，导致了发
展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝
考虑舆论，继续我行我素，加上竞争对手的煽风点火，到了80年代，竟形成了一场世界
性的抵制雀巢奶粉、巧克力及其他食品的运动。雀巢产品几乎在欧美市场上无立足之地，
给雀巢公司带来了严重的危机。在残酷的事实面前，雀巢公司的决策者不得不重金礼聘
世界著名的公共关系专家帕根来商量对策，帮助雀巢公司渡过这一难关。
帕根受此重托后，立即着手调查分析。结果，他发现，造成这场抵制雀巢食品运动
的根源，就是在于雀巢公司以大企业、老品牌自居，拒绝接受公众的意见。另外，由于
雀巢公司的推销活动，对公众是保密的。这使得雀巢公司与公众之间的信息交流不通。
所有这一切，都犯了公共关系的大忌，也就难怪误解、谣传遍起。
帕根根据调查分析的结果，制定出了一个详细周密的公共关系计划，呈报给雀巢公
司。帕根的这一计划，把行动的重点放在了抵制最强烈的美国，虚心听取社会各界对雀
巢公司的批评意见，开展大规模的游说活动，组织有权威的听证委员会，审查雀巢公司
的销售行为等，使舆论逐渐改变了态度。在“近攻”取得初步胜利的基础上，帕根建议
接任雀巢公司总经