州省同级干部中最年轻的。2000年茅台酒厂改制上市时,乔洪成为总经理人选。

茅台集团董事长季克良早在1992年就向贵州国资委提交了改制的申请和计划,但直到1998年,茅台的改制才正式实施。1998年改革后,茅台开始崛起,这一年,茅台股份公司成立,袁仁国当上了股份公司董事长。如果不是2000年乔洪以政府的改革明星空降到茅台股份任总经理,袁仁国会按部就班地接棒季克良。在这个意义上,乔洪成了旧秩序的破坏者,破坏者就必然要付出代价。

乔洪一进入,就大刀阔斧改革茅台的营销渠道,600家区域经销商、600家专卖店构成的全国销售网构建完成。2007年,茅台酒出厂价从1999年的每瓶168元升至358元,市场价则高达498元,公司销售额也从1999年的98亿元剧增至2006年的62亿元。业绩证明了乔洪的能力,也让袁仁国与乔洪的接班问题变得更为敏感与微妙。

但即使乔洪“下海”,他仍是有行政级别的。作为贵州的支柱企业,2005年茅台集团上缴税金2056亿元,同年贵州省税收总收入累计为3142亿元,2006年茅台的收入达4896亿元,占贵州省财政收入1／10以上。茅台公司每年为国家纳税13亿元,为仁怀市纳税7亿元。茅台的地位甚至超过古井集团在安徽的位置。

乔洪的落马比王效金更具戏剧性,并暴露出政府部门之间的行动不一致。2007年“五一”长假过后,市场就传言乔洪被双规,随后茅台公告辟谣称乔洪将赴任省国资委。但5月15日,贵州省国资委多个部门称乔洪并未上任,次日贵州国资委党委副书记又说乔洪确已调任国资委,但“还要配合其他一些工作”。这场闹剧直到18日才公布于天下。

5月18日晚,官方新华网报道称,中共贵州省委常委会18日研究决定,对乔洪进行立案调查,并采取“两规”措施。案情追溯到2002年,乔洪组织部分经销商及茅台集团部分先进工作者赴韩国观看世界杯足球赛活动中,涉嫌接受承办单位贿赂。新华网的报道还证实,贵州省政府于5月11日决定将乔洪平级交流任贵州省国资委副主任。

第二章 地方国个，向左向右？(6)

“追踪乔洪”的过程实际上是一场信息战,归根到底还是贵州省政府与贵州省委的决定发生忽左忽右的改变。在对乔洪的处理上,省委、省政府已将他看作一个地方高官,地方国有控股的上市公司与政府的关系仍是“婆婆+老板”。这一制度对上市公司的信息披露制度构成挑战,要使这些国有上市公司进一步透明化,前提是改革政府的信息披露制度。

对比一下王效金与乔洪,可以发现两人有许多有趣的相似之处。首先,此二人都比较感性,都是“商人+文人型”的企业家,乔洪喜欢文学、音乐,年轻时吟过诗,写过小说,“觉得文学道路也不错”。与乔洪的浪漫相比,王效金更有豪情,“我渴望伟大的成功,而不畏惧伟大的失败。倘若需要我在可能的微小成功或可能的伟大失败面前作出选择,我宁肯选择伟大的失败!”王效金善饮,“高兴的时候,一人能干二斤白酒,经常干倒一桌子人”。

其次,王、乔二人都有成功的市场营销术,这也证明他们是有市场敏感性的企业家。王效金在1989年引发了一场震惊全国的“白酒革命”,乔洪则在2003年后率先涨价,以控制产量的做法使国酒茅台在市场奇货可居。

第三,也是最为重要的,两人都是官商复合型人物。王效金是由商而官,乔洪是由官而商,尽管乔洪到茅台后始终提醒自己少从事政界的活动。

坏人是坏制度造成的?

有人曾总结出一条令人瞠目的规律,即苦孩子出身的人干一番事业,要么非常成功,要么非常失败,而失败多败在过于贪婪,贪婪又是因为对小时候苦日子的“恶补”。对照王效金,这条规律冥冥之中在起作用。

必须看到,王效金自身需要激励,如果政治激励不顺,来自经济方面的激励也能让他安心做一个企业家。但命运注定王效金要碰一鼻子灰,经济激励在一个大型国企是相当困难的。

2002年,王效金试图通过mbo（即管理层持股）进行集团改制。古井集团当时改制欲分“两步走”:第一步是改制,第二步是重组。当时古井集团制定了“全体员工持股、管理层持大股”的改制方案,让出60％的国有股对外出售给战略投资者,余下40％作为职工持股。在该方案中,古井集团准备另设一个持股公司,其中管理层占股40％。

茅台的管理层也遇到同一问题,他们很难从市值增长中分享新增价值。乔洪曾力挺茅台试行年薪制,他说过这样一句耐人寻味的话:“奖金只是一种恩赐,而年薪制是一种制度。不是你愿意给多少就多少,而是应该拿多少。作为一种制度应该以一贯之。年薪制拒绝红眼病!就是一个金娃娃,也要让他抱回去!”但乔洪最终尝到了年薪制夭折的苦味。

2003年,乔洪又专门组织茅台高管层去剑南春取经,当时剑南春成功实现mbo。但mbo之于茅台,茅台集团董事长季克良分析了贵州情况,认为不太可能,“一是政府方面,一是职工的承受能力,这是茅台与剑南春最大的两个不同。”

作为老字号品牌、地方大型国企,任何产权制度上的操作都是分外敏感的,mbo更是越雷池之举了。王效金和乔洪他们肯定也嗅到了其中的危险性。利用手中的权力为自己谋利,便成了另一种不光明的替代手法。

在王效金与乔洪落马过程中,官场上的裙带关系再现王、乔二人身上。与王效金同时接受调查的,还有其妻、多名亲戚以及其一手提拔上来的部分心腹高管。其中就有王效金的近亲朱仁旺,此人同时担任古井销售公司总经理和上市公司的董事、常务副总经理。

而乔洪的情况也是“一人得道,鸡犬升天”。乔洪被抓后,其子乔木因涉嫌毁坏财务证据也被抓,乔洪四弟乔建华被调查,此人借乔洪的关系和别人合伙建酒厂,乔洪的四弟媳、二弟、三妹以及乔洪弟弟身边的朋友也遭调查。

悲剧诞生的一个制度性因素是,对这些地方骨干国企的管理层,不但激励不足,监督也不足。从公司内部治理看,王效金、乔洪虽身为高管,其实是党的干部,公司董事会认为应由上级和国资委来约束和考核他们,而事实也是这样操作的;但在地方党政和国资委来说,王效金和乔洪理论上属于企业人,董事会应当起更多的约束作用。

第二章 地方国个，向左向右？(7)

在此情形下,王、乔二人实际上被置于“两边都管却又两边都不管”状态,政府和企业两边的约束都不够,这让权力不受监督而导致腐败。王效金的落马尤其能说明问题。

与王效金寻求官场支持与升迁不同,乔洪却陷于公司高层的权力角逐中,这是官场内斗在公司的继续。在乔洪被“双规”后,他原先的总经理职务由董事长袁仁国代理,而袁仁国同时担任茅台集团的副董事长、总经理,此公与季克良、乔洪被外界比作“三驾马车”。为了撇清“陷害乔洪”的嫌疑,袁仁国事后说,“哪里存在什么权力角逐、接班人之争?简直是无稽之谈。茅台集团的主要高管人选的最后确定历来都是省委和省国资委考察确定。”

正是因为政府的任命式调动,身为贵州茅台股份公司董事的乔洪被平级调动到省国资委时,竟也不履行上市公司的法定程序,经股东大会批准——即使股东大会的大股东是政府,股东大会仍由政府说了算——政府有时连起码的法定程序也懒得走一下形式。

如果再有人接王效金、乔洪的轨迹落马,就不应当对此现象大惊小怪。某种意义上,这是地方骨干国企的宿命。

酒公司的控制权之争

就在2003年乔洪去剑南春学习mbo时,四川的另一家酒企全兴集团已完成了mbo。全兴集团原是国有独资企业,2002年9月,全兴集团管理层以盈盛投资公司为载体,受让了近70％的全兴集团国有股权,从而间接控股上市公司全兴股份(即现在的水井坊,600779)。然而,当初为购买国有股权,以全兴集团董事长杨肇基为首的管理层为此背上了4亿多元的债务,在此之后,管理层在主业与资本两线作战,闪转腾挪,忙于还债。到2007年初,管理层被迫出售43％的全兴集团股份,换得帝亚吉欧517亿元的资金,管理层的债务负担才根本上得到解决。

杨肇基的运作一石二鸟:既有钱还债,也可借助外资的海外渠道拓展国际市场。此外,引入外资是在全兴集团层面进行,为外资直接控制上市公司设置了一道“防火墙”,但未来外资仍有可能与管理层展开上市公司控制权的争夺,就像2007年上半年已经上演的宗庆后与法国达能争夺娃哈哈一样精彩纷呈。

这是一层可能性,但更深一层的可能性是,杨肇基与外资结盟后,更加巩固了管理层在全兴集团的话语权。因为在中国,很多企业热衷于中外合资,这样做不但获得税收等政策优惠,合资中方还能大打外资牌,以“中外合资”的名义,推掉地方政府强加的很多负担和不必要的纠缠。

而地方政府也处于一种进退两难之境:既想把骨干企业抓在手里,又要把它们进行改制放出去。这种情形在地方酒类企业中表现尤为突出,比如2007年以来,河南几家著名酒企林河、宋河、杜康、仰韶等相继以破产姿势示人,老字号在新时期下的新生成为一个重大主题。在历史上,各地都有“酒财政”,但酒类企业往往又成为地方的负担与“鸡肋”,酒企业的改制自然成为与之关联的另一重大主题。在山东烟台的张裕集团,其做法与全兴集团就如出一辙。

张裕集团管理层以裕华投资为载体,2004年10月以近39亿元的代价获得张裕集团45％的国有股权。奇怪的是,到了2005年2月,烟台市国资委将张裕集团另外33％的国有产权转让给意大利著名酒公司意利瓦公司,转让金额约为48亿元,这意味着裕华投资以意利瓦公司出价的六折从烟台市国资委手中拿到了张裕集团的国有股权。

专家认为,张裕集团国资贱卖给内部人,在当前地方国资委中具有一定的代表性,主要原因是内部人利益驱使和竞价不充分。而且,张裕当时的mbo是在郎咸平挑起的国资流失大讨论的风头上完成的,这种曲线mbo本身就是为了规避国资委对大型企业mbo的监管,通过利益均沾使改制顺利进行,而实际控制权仍然掌握在管理层手中。

实际上,张裕mbo是“烟台模式”的先行者。在张裕有恃无恐地完成mbo后,烟台万华、烟台冰轮、烟台氨纶等一批上市公司陆续在控股母公司层面进行了mbo,而这些母公司原先都是烟台国资委管辖下的地方国有独资企业。

第二章 地方国个，向左向右？(8)

可以看到,无论是四川的全兴集团,还是山东的张裕集团,最终都以mbo的制度安排而告一段落,地方政府与企业管理层获得一种“双赢”局面。这种结局其实不是偶然的,它是地方政府与企业强势管理层相互博弈与妥协、赎买与安抚的结果。从这个角度看,王效金、乔洪的改制失败,以致二人身败名裂,都符合这一残酷逻辑。

第三节轮回一梦:从小天鹅到亚星

2003年10月,南京的民营企业斯威特以58亿元的价格收购无锡的国企小天鹅集团65％股权,从而间接控制上市公司小天鹅(000418)。一年后,斯威特又以3亿多元增资扩股,增持小天鹅集团股份至8222％。同一年的12月,同为民企的格林柯尔以每股3625元、总价418亿元,收购扬州国企亚星集团旗下上市公司亚星客车(600213)6067％的国家股。

2006年7月,格林柯尔的老板顾雏军已身陷囹圄,亚星集团又以每股1431元的价格回购格林柯尔所持的亚星客车股份,亚星集团持有亚星客车的国家股比例由7％上升到6767％。那当时,斯威特老板严晓群的日子也好不到哪去,他正为还债四处找钱。

到了2006年8月,无锡国资委通过法律手段强硬讨回严晓群所持股权。经裁决,斯威特将3302％的小天鹅集团股权返还给无锡市国资委,所持股份也下降至492％。2007年1月,无锡仲裁委员会再次裁决,斯威特2004年10月增持的股份无效,无锡国资委重新持有小天鹅集团100％的股权。

2007年3月1日,严晓群的心腹大将李石生辞去小天鹅股份公司董事长,斯威特从小天鹅彻底溃退。三周后,无锡国联集团总裁万冠清成为小天鹅新掌门人。

作为地方明星企业,小天鹅和亚星完成