题,卷入其中的任何所谓的企业家,都是政治这根指挥棒挥动下的小角色。对于民营企业家来说,私有化进程与市场化进程中,获取政治智慧才能明哲保身。
第三章 院系部落，刀刃上的舞蹈(1)
第一节联想式的公司治理
“你看他(指联想集团董事长杨元庆)前年多少,400多万。国际市场上,为什么ceo都要上规模,他好的时候上一大块,不好的时候也掉一大块,你不能跟一帮打工者的心态比较,你要给他罚20块钱管用吗?”
李勤这样反问后,像个孩子似地“呵呵呵呵”,自己先快活地笑起来。这是2006年7月17日下午,联想控股公司所在的北京融科资讯中心10层,联想控股常务副总裁、神州数码(0861.hk)董事长李勤的会客室里,对杨元庆年薪2175万元的疑问,李勤的反问。此前的7月13日,联想集团发布年报称,2005年财报净利润173亿港元,同比下跌了85％,低于外界的预期,而杨元庆薪酬由2004年的424万港元,增到2005年的2175万港元。
“我们不谈联想集团,那边归柳（指柳传志）总管。”李勤对联想的话题踩了刹车,又聊起了他与神州数码总裁郭为的年薪收入。李的收入都在神州数码拿,他在联想控股有股权但无工资收入,是联想控股派他去管神州数码。他说为神州数码的工作占70％,30％的精力主要在联想控股当常务副总裁。“这个小账就没有算那么清楚了。”这位联想的二号人物又笑了,不以为然地。
与李勤谈公司治理的话题持续了4个小时,他甚至推后了当天下午的一个重要会议。按他的观点,公司治理的进化是从股东治理到管理层治理,再到董事会治理。“神州数码严格来讲现在是董事会治理,是我这儿说了算,”他说,但神州数码董事会还需与大股东、管理层沟通,“我这儿给柳总说,那边还要跟郭为说。”
尽管李勤避谈联想,但谈及神州数码的治理,还是无法绕开联想的治理。“联想能发展到这么好,它一定是好治理,这个没有什么说的。”
怎么考核郭为
郭为的年收入,按照李勤的说法,和杨元庆一样,也是能上能下的。
2003年,神州数码因为手机业务导致1亿多元的亏损,郭为没有达标。公司内部后来分析认为,手机分销业务必须与运营商结合,原来微机的销售渠道并不能利用,而重新建立运营商渠道又非一日之功。总之神州数码没有手机分销业务的能力。好在公司及时调整,到财年结束时,公司已扭亏为盈基本打平了。
“包括股东都认为不够撤的条件,你不能不允许人家有失误,”李勤说,所以郭为的ceo职务没有变,但那年奖金全没有,工资扣掉1／3。“下面各层的我们有处理的,反正降职的都有。”
涉及到重大的人事如ceo变更,以及业务发展战略和股权的变化,须报董事会批准外,“剩下就是监督了,”李勤说,“最简单你得说到做到,每个季度进行考评。我们有一套考评系统,叫kpi,把整个业绩指标和重点工作的考核,到年底综合起来,就决定ceo的收入和奖金。”kpi即企业关键业绩指标(key process indication),以投资回报率为中心,国际上有很多公司在使用,但还须结合各个公司的情况,再建立具体模型。
在香港上市的公司多数半年发布一次业绩,但神州数码每季度公布一次业绩。这既符合董事会对郭为的每季度考评,也让所有投资者都在动态地看着公司。
神州数码董事会对经营层的考核,实际上只针对ceo一人。对郭为的考核系统,神州数码做得很专业,他们曾专门做过市场上关于ceo的调查,调查了10家与神州数码相似的公司,然后分析ceo的收入和哪些因素相关,把很多相关性弄清楚。
此外,神州数码还发明了一套名为“人气指数”的评价系统,来评测经理层对ceo的认可程度。这是一种问卷形式,设计的题目既包括能力又包括素质,然后分到总裁室的每个成员,来给ceo打分。“我们也不主张员工打分,那个在我看来是瞎掰,员工不可能的,民主一定有一个范围,因为他直接领导的就是这十几个人。”
大家给郭为打了分后,由李勤把结果告诉郭为,“你不改,下次打分还低,你不能老不改。我在公司讲有两种错误不能犯,一种是你没有改正机会的错误,犯完了你就永远起不来了,比如说你杀人了,第二个,你重复性的错误不能犯,你老犯重复性的错误,人家一定认为你这个人没有前途。”
第三章 院系部落，刀刃上的舞蹈(2)
这话在郭为看来,估计是比较严厉的。“像杨元庆和郭为他们都是1988年毕业到公司,一直到现在,(我们是)看着他们一步一步过来。你说你说句话,他说我当耳旁风,其实不是。”李勤说,这是企业从小到大发展过程形成的一种权威性,“还谈不上威慑,反正你要使劲喊他有一种震撼,就是这样”。
驭人式治理
从与香港人吕谭平合作“瞎子背瘸子”,到倪光南、孙宏斌的出局,再到郭为、杨元庆的入局,柳传志阅人无数,驭人无数。李勤亦然。
神州数码有它的特殊性,它是2000年从联想集团拆分出来,即从香港上市的联想集团平行分拆出神州数码,并在香港上市。与柳传志同为创始人的李勤,代表大股东联想控股公司成为神州数码的董事长。“我看着他们一个一个长大,我去当董事长,我说个什么他当然去,但是它不是董事会的威信,你换一个人当董事长也许不这样。”
这番坦白真诚的言辞,道出了神州数码董事会的威信在于李勤个人的威信。李勤深知“靠个人的魅力它不会长久”,“这个个人魅力,其实我不愿意用这个词,如果你老讲个人魅力,其实你到最后就没有魅力了。”
联想系的驭人式治理,也是一种接班人式的公司治理。这呈现出一种过渡状态,围绕倪光南、孙宏斌等人的派系斗争是一种纷乱,到现阶段,创业一代企业家稳坐垂帘之后,看着第二代企业家在前线打拼。这种过渡状态,同时也是中国式政治智慧与跨国公司现代治理制度的相互渗透与融合阶段。在杨元庆看来,“柳传志是个政治家”,所以联想系治理与国家治理、政府治理有许多暗合之处。
这种过渡状态,在国际化进程走得更远的联想集团身上,表现得更富案例性。2004年12月8日,联想集团收购ibm全球pc业务的传闻终于尘埃落定。这项收购,金额高达125亿美元,具体支付方式为65亿美元现金和6亿美元的联想股票。收购完成后,联想控股将拥有联想集团45％左右的股份,ibm持股185％左右,联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大pc商。
收购ibm台式机和笔记本业务,或许是联想的最好选择。作为中国最大的电脑厂商,陷入困境的联想犹作困兽斗,左冲右突寻找出路。自1997年公司成为中国领头羊后,近两年联想的市场占有率不断被跨国电脑厂商侵蚀。在控制成本方面,联想不如戴尔;在技术方面,联想不如苹果;在创新方面,联想实际上已沦为英特尔和微软的打工者。
即便如此,2001年4月杨元庆仍夸下海口“5年将联想做到500亿元”。为了这个“看上去很美”的目标,联想通过技术服务和合约制造等多元化业务来增加收入,在pc外多有涉足以至泛滥。3年过后,联想的营业收入仍徘徊在200多亿元。2004年2月,联想又调整战略,由急剧膨胀转为急剧收缩,“回归pc、专注pc”。顺着这个逻辑,收购ibm全球pc业务也不出意外。
多元化扩张碰壁后,联想又在pc业通过国际并购再扩张,由一个极端走向另一个极端。但整合ibm的资源就是极大挑战。宏基收购德州仪器的电脑公司、三星电子收购全球第五大pc商ast、nec收购packard bell均告失败,联想能否幸免?
到2007年8月,在苦战近三年后,联想发布了2007／08财年第一季度(2007年4月1日—6月30日)财报:净利润6700万美元,是去年同期的128倍。这是收购ibm后的第一次业绩亮点,联想全球整合出现朦胧的拐点。
其实联想走到这一步,也有它内在的逻辑性。作为一个有20多年历史的企业,它已形成自身的运动惯性和特定轨道。这种特性,在柳传志时代就已形成,无论是柳传志还是后来的杨元庆,想改变它的运动方向,已勉为其难。当初,柳传志选择了贸工技路线,而不是倪光南的技工贸路线,就已规定了联想的生存基因。在中国特定的经济技术环境下,也只有贸工技路线才能走得通,技工贸很可能是一厢情愿,而实际上贸工技路线成就的并不止联想一家,很多没有政府背景的企业特别是民营企业,最初的创业成功都起步于贸易,而后才渐进到制造与研发。后来不乏有人反思联想之路,认为如果历史选择了倪光南,联想进入诸如集成电路等高端技术领域,联想就不是今天总是被动挨打的联想。这种看法貌似有理,实则是不懂历史。
第三章 院系部落，刀刃上的舞蹈(3)
事实上,杨元庆是有扩张冲动的,因为他作为联想的职业经理人,与股东的利益并不完全一致。联想收购一役虽震动全球业界,但其后遭到ibm的数次减持,这让投资者对联想的信心深受打击。
收购了ibm的pc业务后,杨元庆顺理成章地接过柳传志的棒,当上了董事局主席,柳则退居幕后。当然,柳代表大股东,是杨元庆的“爸爸”。
柳、李两位元老,通过杨、郭二人,仍实质性地驾驭着联想集团和神州数码两驾马车。
“我们那会儿拆分,是我们这代人要选一代接班人,它等于是用接班人这种性质给拆分出来。”李勤说,这也成为拆分的一个官方说法。
联想决定拆分,既是一个创举,也为国际同行所质疑,因为2000年hp公司正引领着全球性的合并高潮。由于联想一个队伍做自有品牌pc,另一个队伍是做分销代理,业务上的相对独立性是拆分的充分条件。更重要的是,杨元庆与郭为都很优秀,同在联想集团内部难免“打架”,这种伤元气的内耗最为柳、李所忌,因为此前倪光南的内斗已使联想很受伤。
“过去报纸评论我跟柳总说一山不能养二虎,但我们受了党的多年教育,服从组织分配,合作默契了这么多年。但是你不能要求郭为、杨元庆他们也这么做,所以我们把他们分开了,大家都前进,你弄到一起他没准窝里斗。”
在拆分后,联想搞了个接班人的仪式,一人弄一把大旗,柳传志把大旗授给他们,“有一种很强的继承感”。
但没曾想,“上市公司有上市公司的要求,它必须得有董事会、董事长,这两个公司还不能让柳总一个人当董事长,柳总当联想集团的董事长,我当神州数码的董事长,董事会就是这么安排的。”李勤说。
柳、李二人当仁不让地当上了两边的董事长,然后“我们把控股公司的老董事长,就是原来我们所长(指曾茂朝),他又当这边的董事,又当那边的董事,等于把股东层面的东西都给放到两边了,剩下的就是他们年轻的执行层了,再有就是独立董事了,就是形成这样一个董事会”。
柳李强势双簧
在很多记者和作家笔下,柳传志是教父式的核心领袖,讲话富有文采、鼓动性,李勤则主内,默默担当起公司的总管家。两个创业元老长期磨合形成的默契,成为业内佳话。
“配合不错,默契是真不错,”李勤说。经常出现这样的情形:有人分别找柳、李谈话,二人的观点都是一致的,甚至用词都一样,而柳、李事先并没有过沟通,“考虑问题的方法差不多快趋于一致了。”李勤说。更关键的是,“我们下面没有帮,没有派的,还有我们有原则,”在大的战略上,“征求多数人的意见,跟少数人商量,核心说了算,那个核心就是总裁室,核心的核心,当然是柳总我们俩”。万一对下属的回答不一致,“你就按柳总的办,大家都知道这个规矩”。
志勤美集是联想控股旗下的一个合资子公司,主营业务为it物流。该公司名称以柳、李二人名字相加,向外界传达了明确的“黄金搭档”含义。“当时我反对过,觉得这个名字不合适,让人家改人家不改”,“就跟原来说我们那个标志,就说是两个l,就说柳李什么的,嚷嚷半天,你别理他就算了,哪里有这个事,谁专门设计这个,要那样我们公开不叫做一个什么什么柳传志李勤公司得了”。李又不以为然地呵呵一笑。
李勤还有个意外发现,就是公司领导人素质方面,“过去叫修养,现在我们提