出来叫能力。如果从iq(智商)和eq(情商)讲呢,iq可能占1／10,eq是9／10”。套用到他们身上,“其实联想的成功跟柳总、我们班子这一点,我认为起了很大的作用”。

作为联想控股的前二号人物,柳、李二人都持有联想控股的股权。这个股权安排在职工持股会里,除了他俩,还有很多联想的老人持有股权。“严格来讲,我们之间拉开的差距不大,走到哪儿去,基本上大锅饭,所以大家不会有什么大的意见,我们的威信也是在这儿产生的。”

第三章 院系部落，刀刃上的舞蹈(4)

从1984年创业,柳、李二人随联想的发展而不断巩固自己的地位。“创业人只要在他的岗位上一直做,他永远是强势的。”李勤说。

当初创业,大股东中科院将经营权下放给柳传志等人,作为过来人,他们知道被驾驭的滋味。现在,“我们干什么事,还绝对放权,选好接班人,我们就看着你们如何把事做好。”郭为“只要干好,他一点负担都没有”。

有这样强势的董事长,又深谙对ceo充分放权的重要性,或许是神州数码乃至整个联想系治理、发展的一个密码。

其实如果说中科院当年对柳传志的驾驭，不如说是一种行政式、官场政治式的人事管理。作为一个精英会聚的机构，当年的中科院还是比较开明的，它能将经营权尽可能地下放给柳传志等一干市场派，而在所有权改制方面，则遵循中国特有的规则，小心翼翼地走渐进式道路。对于这一点，柳传志再次表现出他超凡的政治家特质，从来没有激进地推动民营化进程。近年来，联想控股一直以民营性质面目示人，但实际上仍是国有控股，中科院和柳传志都表现出足够的耐心与智慧。从国有民营机制到国有股权私有化，柳传志走了一条自下而上的道路，即控股公司私有化走得慢一些，子公司私有化走得快一些，以量变推动质变。

2004年联想控股旗下的联想集团收购ibm的pc业务则是一例。通过此次收购，联想集团还引入ibm成为重要股东，如此使股权进一步分散，国有股权进一步被稀释，这样的结果是作为外方的ibm增加了发言权，中科院在联想集团的话语权降低。在此之前，联想集团的香港上市，已使联想成为公众公司，中科院已不再是一言堂式的大家长了。体制决定路径，联想控股旗下的神州数码同样走了香港上市之路，到2007年8月，联想控股将4743%的神州数码股份售出大部，仅保留了1783%。“国退”的同时还有“民进”，郭为吃进了1019%，实际上完成了神州数码的mbo。当日，神州数码股价涨833%，显示了市场对此次股权变更以及公司治理改善的认可。柳传志操刀的这次改制，让神州数码较联想集团更为“后来居上”，尽管在两者的做法上有所差别，但大思路是一致的，即国际化、民营化。

2007年10月，国务院国资委批准了神州数码的mbo，创中国it业mbo之最。郭为无疑是此次变动的受益者，他内心会更感激柳传志，同时也减少了与杨元庆相比的心理失衡感，但同时他与神州数码捆得更紧、责任更大了。

李勤怎么干董事长的

按李勤的说法,那会儿他们都是近60岁的人了,总得退出舞台,于是充分放权给杨元庆、郭为,自己退到相对清闲的董事会,“所以那会儿我们基本上当橡皮图章了”。但作为香港的上市公司,有好多法律程序上的事必须经董事会通过、董事长签字,当了橡皮图章,什么责任都落到董事长身上。“责任挺重,这个玩意也不能糊里糊涂到时候出什么错了,出现法律问题挺麻烦的。后来我就提出来当一个明明白白的橡皮图章。”

为了做到明明白白,董事会除了正常的业绩审计外,李勤还积极展开调研。他可随时找管理层安排座谈会,与管理层“挺坦然、挺自由”地谈公司业务。“把权交给你,你就好好给干好就行了,我做点执行调研。”

刚分拆那段时间,李勤调研时特别注意员工的思想状态,担心员工从“联想人”变身为“神州数码人”存在不认同感,调研令他大感宽慰。其次,调研员工对郭为为首的班子认可程度。“调研结果我挺高兴。”他说,“你看我们2000年、2001年的业绩都挺好,正好拆分完了的业绩都不错。”

李勤每次调研都非常认真,这从他的助理兰曦和郭为的助理张峰口中都得到印证。

这实际上是董事会对管理层应有的知情权,在此之外,李勤还强调董事会的审批权、监督权。所谓审批权,即股权变化、融资和经营层提出的重大战略、经营预算,都需要经董事会批准。在监督上,神州数码董事会下设审核与薪酬两个专业委员会,审核委员会特别忙,它要对每个季度的业绩进行审核。它按照这样一个流程:经香港会计师事务所审计的业务报告,提前两周交给所有董事,在董事会开会前一周,各董事需将意见反馈给公司秘书处,再报给董事长。开会之前,这份业绩报告还须经过审核委员会的独立董事审核;开会当天,各独立董事和其他董事向管理层发问,直到批准报告。然后召开新闻发布会、投资人会议,公布并解释业绩报告。

第三章 院系部落，刀刃上的舞蹈(5)

李勤接受采访前,刚从香港开完业绩发布会返京。2006年7月12日,神州数码发布截至2006年3月份的全年业绩,总营业额为1986亿港元,净利润为252亿港元,同比上涨了285％和353％,当日公司股价也大涨14％。

事实上,在董事会监督之外,来自香港联交所的外部监管也很严厉。比如关联交易,神州数码过去卖ibm的笔记本和pc,因联想集团收购了ibm的pc业务,这块就变成联想的产品,联想与神州数码都是联想控股的子公司,这就形成关联交易,这对神州数码来说,是被动的关联交易。就因为这个关系,独立董事和联交所都不依不饶,要神州数码说清楚每笔交易发生的时间和数额,最后神州数码通过开股东大会,认真通过了这项关联交易,劳民又费时。

仅仅这项支出,花掉了神话数码100多万元的额外成本。

附对话:李勤谈公司治理:弄不好就叶公好龙

李勤是个长脸、长身材、长耳朵的老头,他能与柳传志黄金搭档、作为配角许多年,足见此人不简单。

驭人无数的柳传志有一种教父式的独裁,他有一种独特的能力,搬走阻碍他前进的障碍,尽管这种伤筋动骨的内耗使他自己也伤痕累累。很多联想的人都有点怕柳,李勤既能坚持原则又能非常灵活地让柳传志耳提面命。作为联想打江山的功臣和忠臣,柳传志后来并没有亏待他,让他成为联想帝国中的一方诸侯。

李勤掌管神州数码后,经营实际上全交给了年轻总裁郭为,他倒颐养天年起来。神州数码的一位高管说,像很多元老晚年干些务虚的事一样,李勤对公司治理异乎寻常地着迷起来。他经常看些公司治理的学术性书籍,平时谈话时也常言必“公司治理”,像一个暮年找到宗教归宿的人。

不过,他的公司治理言论,很大程度上是他自己经历体悟与学术理论的奇特结合物。他说的一句话让人后怕:“解决生产关系这个方面不是你自己做的,在中国谁抢着做这件事,谁都是从一个改革开放的英雄,变成一个改革开放的阶下囚。”

以下是笔者与李勤的对话。

笔者:目前董事会到底在公司中发挥着什么作用?

李勤:看了好多讲公司治理的书,但董事会在咱们国家的企业发展过程当中它处在一个什么阶段?是因为《公司法》要求了,它就必须得有,但这个董事会到底起什么作用,股东怎么看的,管理层怎么看的,监管机构怎么看的,我觉得理论上的东西跟实际的东西差得挺远。大部分公司,比如沾点国营企业性质的,特别是私营企业,他又是董事长又是总经理,你说这是管理层的决策,又是董事会的决策,所以它就等于没有董事会,我觉得这种公司干脆就别要董事会了,是聋子耳朵配合,就决定董事长什么地位了。如果董事长很强势,就是他一个人发挥作用,如果董事长不强势,靠董事会发挥不了作用。

以美国为例,它的企业发展有200年的历史了。开始时它都是私营企业,无所谓什么董事会,到了战争年代,国家给它投入,要生产军工产品,并派人监督你,后来把这拨人转变成董事了。后来私人企业进一步发展,光靠自有资金、靠利润的滚动实际挺难,就有更多的资金加入,加进以后,你就是股东了。然后再发展,股东说还要融资,融资完了整个股东层面除了有大股东,还有好多小股东,股东方面说话也不一致了,于是选出股东代言人。原来是股东直接经营,后来发现他自己经营不了,所以又产生所有者跟经营者的分离,在这个情况之下就产生了一些股东的代理,这叫做董事会。当越来越发展的时候,出了一批职业经理人,运作经验特别丰富,来给股东挣更多的钱。后来董事长与ceo就变成一个人,就出现了最近这一二十年出现的问题,实际上就没有人监督了。公司内部慢慢形成这种官僚体制,好多大公司出了意想不到的问题。所以美国公司更加重视董事会作用,它的另一种方式就是增加独立董事。

其实独立董事真正起不到监督作用,他缺乏几个基本条件:第一,他的经济动力不足,虽然有期权,它不是工薪,又不是其他待遇,因此金钱上的鼓励动力不够。第二,独立董事一般有自己的产业,不可能拿出更多的时间来关心公司。第三,像香港上市公司,关联交易要管好,财务报表不能虚假,应收(付)款、库存结构、资金周转要注意,业绩、人事上的重大变化要关心,这些独立董事基本上就做这些事,他又怎么监督ceo、监督公司正常健康的发展?我觉得这些问题实际上没有彻底解决,中国更谈不上解决。

第三章 院系部落，刀刃上的舞蹈(6)

我接触到的可以说90％以上的企业,甚至更多一点,我开课问他们,100％的企业基本上是一个人说了算。在一个人说了算的情况下,你想他怎么希望你去监督他?

笔者:董事会的一个功能它应该是制约管理层的。

李勤:所以更多地靠自觉了,就是你选中的人,选好了你股东就算赚着了,你选不好就跟他一块糟蹋了。我想,每天各个地方有多少公司注册,每天也差不多有这么多公司倒闭。前年有个统计,中关村的公司生命周期是一年零七个月。

其实,现在股东也没有把董事会或者治理这些放在很重要的位置,ceo基本上都是股东原来选的,选完了以后,好的时候大家非常信任他,其实一直处于没有人管的,等一损失一急了,他自己就去管,自己成立什么什么组去管。

一个小企业,它管理层、股东都是一个人,它叫什么治理?你说它管理层治理也行,说它股东治理也行。一些大的公司,如果是靠着管理层这帮团队生长起来的,比如海尔,基本上是管理层治理,不管你董事会、股东会怎么开会,形式如何,程序如何,最后实质的意见还是管理层拿。

管理层强势,如果这批人很代表股东的利益、国家利益,你说董事会还有作用吗?假如有这么一个团队,要我的意见,就不要治理了。但从人的本性来讲,有名利,他不可能永远那么理智,按照一些理性的做法很难满足自己越来越扩大的欲望,他就脱开了股东利益,在这种情况下怎么办,到底有没有理想的人存在?有没有不需要治理的团队?

按理说董事会当中有一个提名委员会,必须对董事长、ceo和其他高层的后备人员负责的。老的计划经济企业不想这个事,他是国家调的,让你做就做,不让你做他上面人管。现在上市公司特别是创业的企业,从小把它做大的,你换第一把手,那个要冒很大很大风险的。不像国外,它已经形成了一种机制,就跟美国总统几年一选,它形成了这个机制,他这个一看业绩不行了以后就换了,不管多大的公司,换人从世界范围内要找这个职业经理人来。

我认为中国的公司治理,还没有到大家很自觉的地步,弄不好这个就形成叶公好龙。其实这一点我可以告诉你,神州数码当时也经历过。

笔者:那么联想是怎么作战略决策的呢?

李勤:企业是一个组织,所以你一定讲的是组织语言,如果你在公司老讲个人语言,老突出个人行为,现在有一句话叫人性化,人性化把它贬低了在领导层,就是我化,什么事情都听我的,一个人的智慧来覆盖整个公司。你不受到监督,不受制约,我认为办百年老店,那个都是瞎说,根本不可能。你看我们总裁室这个名称就是从我们这儿说起来的,国际上没有叫总裁室这个词,没有。

你能理解联想的总裁室吗?国际上